Pet strateških usmeritev za kadrovske službe v dobi umetne inteligence

Umetna inteligenca danes ni več stvar prihodnosti, ampak že močno sobiva z nami. V številnih panogah že zdaj vpliva na to, kako delamo, kje ustvarjamo vrednost in katere naloge imajo še smiselno potrebo po človeku. Ključno sporočilo, ki ga je treba razumeti je, da umetna inteligenca ne odpravlja ljudi, temveč naloge, ter s tem spreminja zasnovo delovnih mest in kompetenčne zahteve.

Podatki kažejo, da spremembe niso počasne ali omejene na tehnološki sektor. Po raziskavi Svetovnega gospodarskega foruma (2023) se bo v naslednjih petih letih spremenilo kar 23 % vseh delovnih mest, kar pomeni, da bo skoraj četrtina obstoječih delovnih vsebin zahtevala novo zasnovo. Pomemben del teh sprememb bo posledica avtomatizacije, vendar bo še bolj pomembno pridobivanje potrebnih kompetenc in oblikovanje novih načinov dela. McKinseyjeva raziskava (2023) to potrjuje s podatkom, da že tretjina podjetij redno uporablja generativno umetno inteligenco, pri čemer 40% organizacij povečuje naložbe v AI. Danes je ta odstotek še znatno večji. V ospredju torej ni več vprašanje, ali bo umetna inteligenca vplivala na naše delo, temveč na kakšen način in kako hitro. To pa odpira novo odgovornost za organizacije in zlasti za kadrovske oddelke.

Da bi razumeli resnični vpliv umetne inteligence na delo, se moramo osredotočiti na tri pomembne (kadrovske) elemente: (1) poslovne vloge - opis delovnega mesta, (2) delovne naloge v procesu dela in (3) razvitost izvenstrokovnih kompetenc.

V praksi to pomeni, da se večina delovnih mest ne bo preprosto ukinila, temveč bo preoblikovana. Rutinske, ponavljajoče se naloge bodo postopoma prevzemala orodja umetne inteligence, medtem ko bo človeški prispevek ostal ključen pri dejavnostih, ki zahtevajo presojo, odločanje, empatijo in povezovanje. To razumevanje je temeljno izhodišče za vse nadaljnje usmeritve HR.

Čeprav je večina raziskav o vplivu umetne inteligence na delo narejena globalno, učinki teh sprememb niso le teoretični in oddaljeni, že danes so del realnosti številnih slovenskih podjetij. Od proizvodnih podjetij in bank do javne uprave in logistike se pojavlja skupni vzorec. Trg dela postaja bolj dinamičen, pričakujejo se nova znanja in odločilno vlogo ima kadrovska strategija.

Umetna inteligenca se najprej uveljavlja tam, kjer so naloge jasno strukturirane, ponovljive in dobro dokumentirane. Primeri takih področij so:

• Finance (avtomatizacija obdelave računov, napovedovanje denarnega toka…),
• HR (sortiranje življenjepisov, avtomatizacija internih poizvedb),
• Proizvodnja (zaznavanje napak, optimizacija pretoka materialov),
• Logistika (dinamično načrtovanje poti, upravljanje zalog) ipd.

Vendar se digitalna preobrazba ne ustavlja pri teh tehnično predvidljivih področjih. Vedno bolj posega tudi v področja, kot so prodaja, skrb za stranke, trženje ipd. Torej tja, kjer je bil človekova prisotnost do zdaj nepogrešljiva. To pomeni, da se spreminjajo tudi vloge, ki so bile tradicionalno vezane na osebno komunikacijo, presojo in sodelovanje, kar zahteva novo kombinacijo kompetenc, ki vključujejo tako uporabo AI orodij kot sposobnost sodelovanja, kritičnega razmišljanja in hitrega učenja. Poleg širjenja umetne inteligence se slovenske organizacije vse pogosteje soočajo tudi z drugimi sistemskimi izzivi. Eden pomembnih izzivov ostaja pomanjkanje kadrov, zlasti na področjih, ki zahtevajo tehnična znanja in digitalne kompetence. Hkrati je notranja mobilnost zaposlenih pogosto nizka, saj številna podjetja nimajo vzpostavljenih procesov za sistematičen razvoj ljudi za nove ali preoblikovane vloge. Temu se pridružuje še razkorak med uvajanjem novih tehnologij in razvojem zaposlenih. Tehnologija se vpeljuje, ne da bi sočasno krepili znanja in pripravljenost ljudi, kar pogosto vodi v odpor, zmedo in zmanjšano učinkovitost sprememb.

več o tem: Digitalna tehnološka zrelost je ključ do uspeha v sodobnem poslovnem okolju

Prihodnost dela ni zgolj vprašanje tehnologije, temveč predvsem vprašanje kadrovske strategije. Uvajanje umetne inteligence in drugih naprednih tehnologij mora biti neločljivo povezano z razvojem ljudi, preoblikovanjem organizacijskih modelov in krepitvijo kompetenčnih baz.

Od organizacij to zahteva tri ključne premike:

1. Sposobnost pravočasnega prepoznavanja delovnih mest, ki jih bo treba redefinirati. Ne le zaradi avtomatizacije, temveč tudi zaradi spreminjajoče se narave dela.
2. Jasnejše načrtovanje prihodnjih znanj in veščin. Ob tem pa tudi vlaganje v sistematičen razvoj obstoječih zaposlenih, saj kadrov za nova področja pogosto (še) ni na voljo na trgu.
3. Dvig kadrovske funkcije iz operativne v strateško vlogo. HR mora postati proaktiven nosilec sprememb, ne zgolj podporna služba, ki se odziva na potrebe poslovanja.

Zato morajo slovenska podjetja nujno nasloviti tudi nova strateška vprašanja. Kako bomo organizirali delo, če se tradicionalna vloga »delovnega mesta« razkraja na naloge? Kje bomo pridobili kader, če kompetenc še ni v izobilju? Kako bomo preprečili razslojevanje med digitalno pripravljenimi in ostalimi zaposlenimi? In predvsem, ali lahko še naprej ločujemo IT strategijo od kadrovske strategije?

Brez usklajenega, vključujočega in dolgoročnega pristopa k razvoju ljudi bo digitalna preobrazba ostala površinska. In namesto konkurenčne prednosti bo prinesla neizkoriščen potencial ali celo notranji odpor.

Danes se od HR pričakuje, da postane aktiven sooblikovalec strateških usmeritev, še posebej tam, kjer tehnologija neposredno vpliva na delo ljudi. Umetna inteligenca na novo definira osnovne gradnike dela: naloge, vloge, kompetence, načine sodelovanja in vlogo vodij. Zato mora HR prevzeti vlogo arhitekta, ki te gradnike ne le povezuje, temveč jih tudi na novo zasnuje v skladu s prihodnostjo dela. Novo vlogo HR najbolje ponazorita dva ključna premika. Prvi je tesno povezovanje z IT funkcijo, saj kadrovska in tehnološka strategija nista več ločeni, temveč predstavljata dva vidika iste organizacijske prihodnosti. In drugi je intenzivnejše partnerstvo z vodstvom, kjer HR aktivno sooblikuje razmislek o tem, kako bo umetna inteligenca vplivala na poslovni model, zaposlene in kulturo podjetja.

Na tej točki se izziv HR ne začne z vprašanjem, kako optimizirati obstoječe procese, temveč z vprašanjem, kako naj na novo zasnujemo delo, vloge in razvoj ljudi v sodelovanju z umetno inteligenco? Odgovor je sestavljen iz petih povezanih usmeritev, ki skupaj oblikujejo nov okvir za delovanje kadrovskih oddelkov v dobi umetne inteligence.

5 pomembnih usmeritev:

1. Najprej moramo razumeti strukturo dela in naloge.
2. Potem omogočimo gibanje zaposlenih na podlagi kompetenc in ne nazivov.
3. Zatem pripravimo zaposlene na sodelovanje z umetno inteligenco.
4. Ko to dosežemo, vzpostavimo poti za strukturirano prekvalifikacijo.
5. Nazadnje utrdimo kulturo učenja kot temelj dolgoročne odpornosti.

4.1 Preoblikovanje dela z osredotočenostjo na naloge

V času umetne inteligence naziv delovnega mesta ne pove več dovolj o tem, kaj nekdo dejansko dela. Ker umetna inteligenca nadomešča naloge, ne pa tudi celotnih ljudi ali njihovih vlog, moramo delo posameznika razumeti bolj natančno. To je pomembno tako za uvajanje tehnologije kot za razvoj in prerazporejanje zaposlenih. Le če poznamo konkretne naloge, lahko pravilno ocenimo, kje umetna inteligenca res prinaša dodano vrednost in kje je človeška prisotnost ključna. Hkrati nam tak pristop omogoča, da hitreje prepoznamo možnosti za razvoj obstoječih kadrov in ustvarimo bolj prilagodljive delovne strukture. S tem krepimo tako učinkovitost kot odpornost organizacije.

Za to potrebujemo tri osnovne korake:

1. Ugotovimo, katere naloge ljudje v resnici opravljajo. Ne gledamo le, kaj piše v pogodbi, ampak kaj zaposleni počnejo vsak dan. Tako dobimo realno sliko njihovega dela.
2. Ocenimo, katere naloge bi lahko opravila umetna inteligenca. To so rutinska, ponovljiva in enostavno opisljiva opravila. Tam lahko umetna inteligenca prinese večjo hitrost in učinkovitost.
3. Določimo, kje je človeški prispevek ključen. To so naloge, ki zahtevajo presojo, empatijo, ustvarjalnost ali osebni stik. Te naloge ostajajo v človeški domeni – in postajajo še pomembnejše.

Ko organizacije razumejo delo skozi naloge, lažje uvajajo tehnologijo, bolje razporedijo vire in hitreje razvijajo notranje kadre. V naslednjem koraku si bomo zato pogledali, kako lahko na podlagi kompetenc omogočimo karierne premike znotraj podjetja.

4.2 Karierni premiki na podlagi kompetenc

Ko delo razdelimo na naloge, bomo hitro ugotovili, da številna znanja naših sodelavcev niso vezana le na točno določeno vlogo, ki jo opravljajo. Veliko njihovih veščin lahko uporabimo tudi v povsem drugih delih organizacije. Prav zato postaja pomembno, da se odmaknemo od klasičnih kariernih poti, ki temeljijo na nazivih, in se usmerimo v mobilnost, ki temelji na kompetencah posameznika.

V preteklosti so zaposleni napredovali po znanih stopnjah (primer 1: od referenta do vodje ali primer 2: od svetovalca do direktorja). A v času umetne inteligence in hitrih sprememb te poti pogosto niso več dovolj. Naziv funkcije ne pove, kaj nekdo dejansko zna. Še manj pa, česa je sposoben v prihodnosti. Zato potrebujemo bolj prilagodljiv pristop, ki omogoča karierne premike glede na znanje, ne glede na naziv.

Za to so ključni trije elementi:

1. Osredotočimo se na kompetence, ne na nazive. Namesto da ocenjujemo ljudi po njihovem nazivu, gledamo, kaj znajo in kaj so se sposobni naučiti. Tako odkrijemo talente, ki jih v klasičnih strukturah pogosto spregledamo.
2. Prepoznamo kompetence, ki jih je mogoče prenesti med vlogami. Sem sodijo digitalna pismenost, razumevanje delovanja umetne inteligence, osnovna analiza podatkov in uporaba avtomatizacijskih orodij. Pomembne so tudi mehke veščine, kot so hitro učenje, analitično razmišljanje, sodelovanje in čustvena inteligenca.
3. Vzpostavimo pogoje, ki omogočajo mobilnost karier (mobilne karierne premike). To vključuje jasno opisane kompetence, interne priložnosti za menjavo vlog in odprto kulturo, kjer se spodbuja razvoj tudi izven obstoječih oddelkov. Pomembno je, da vodstvo ta pristop podpira in omogoča.

Kompetenčna mobilnost omogoča podjetjem, da se lažje in hitreje prilagajajo spremembam. Še več, postanejo del teh sprememb. V naslednjem poglavju bomo pogledali, kako zaposlene pripraviti, da bodo z umetno inteligenco znali sodelovati in ne le preživeti ob njej.

4.3 Priprava zaposlenih na sodelovanje z umetno inteligenco

Tehnološke spremembe pogosto prehitijo tiste, ki se nanje ne pripravijo. V primeru umetne inteligence to pomeni, da bodo zaposleni, ki ne znajo z njo sodelovati, hitro izgubili del svoje vloge. To velja tudi v primeru, da so pri svojem delu danes sicer odlični. Zato ta usmeritev ne govori le o učenju novih orodij, temveč o tem, kako pripraviti ljudi, da bodo znali z umetno inteligenco sodelovati kot s partnerjem in ne kot s tekmecem.

Za to so ključni trije elementi:

1. Razvijemo osnovno razumevanje umetne inteligence. Zaposleni ne potrebujejo tehničnega znanja, ampak osnovno razumevanje, kako umetna inteligenca deluje in kaj zmore. To jim pomaga, da jo znajo uporabljati premišljeno in varno.
2. Prilagodimo usposabljanje delu, ki ga nekdo opravlja. Umetna inteligenca v prodaji ni enaka kot v logistiki ali kadrovanju – zato mora biti učenje prilagojeno vsebini dela. Najbolj učinkovito je, če vključuje konkretne primere, mentorstvo in prakso.
3. Ohranimo vlogo človeka pri odločanju. Zaposleni morajo znati presoditi, ali so rezultati umetne inteligence smiselni, in znati prevzeti odgovornost tam, kjer tehnologija nima vseh informacij. Človek mora ostati tisti, ki usmerja in odloča.

Gre torej za to, da se naučimo sodelovati z digitalnim sodelavcem in ne le uporabljati neko novo orodje. Umetna inteligenca bo namreč del vsakdanjega dela in tisti, ki jo znajo uporabljati, bodo imeli pomembno prednost.

Če zaposleni ne dobijo prave podpore, obstajata dve veliki tveganji:

• pasivni odpor zaradi negotovosti
• in napačna uporaba umetne inteligence brez razumevanja,

kar lahko vodi v slabe ali celo nevarne odločitve. Zato je pripravljenost na sodelovanje z umetno inteligenco eden ključnih temeljev za prihodnost dela.

V naslednji usmeritvi si bomo ogledali, kako lahko zaposlenim pomagamo, da se po potrebi uspešno preusmerijo v nove vloge.

4.4 Usmerjanje potenciala skozi prehode v nove vloge

Ko so naloge razdeljene, kompetence jasne in zaposleni pripravljeni na sodelovanje z umetno inteligenco, se pojavi vprašanje, ki podjetjem pogosto povzroča največ negotovosti: »Kako konkretno preoblikovati obstoječe vloge in kako zaposlene usmerjati v nove?« Tu ne gre več le za dodatna usposabljanja, temveč za načrtno ustvarjanje poti, ki zaposlenim omogočajo prehode iz vlog, ki izgubljajo na pomenu, v vloge, ki bodo pomembne v prihodnosti.

Ključ do uspeha so strukturirani, smiselni in varni prehodi. Za to so pomembni trije koraki:

1. Pregledamo, katere vloge bodo s časom postale manj pomembne. To so običajno delovna mesta, ki vključujejo rutinsko administracijo, vnos podatkov ali nadzor brez odločanja. Cilj je pravočasno prepoznati, kje se bo »človeško delo« v prihodnosti zmanjšalo.
2. Določimo nove vloge, ki jih organizacija potrebuje. To so vloge, povezane z digitalnimi orodji, analizo podatkov, izkušnjami uporabnikov in sodelovanjem z umetno inteligenco. Ključno je, da znamo te vloge jasno opisati in jih približati zaposlenim.
3. Načrtujemo poti, po katerih lahko zaposleni preidejo iz stare vloge v novo. Te poti lahko vključujejo kratke tečaje, sodelovanje v projektih, mentorstvo ali začasne rotacije. Pomembno je, da so prehodi konkretni, izvedljivi in podprti z vodstvom.

Tu ne govorimo več o splošnih »AI tečajih«, temveč o jasnih korakih, kako naj posameznik preide od točke A do točke B, ki jih mora naš sodelavec tudi jasno razumeti.

Kot primer lahko izpostavimo nekatere nove vloge, ki bodo z veliko verjetnostjo postale del našega vsakodnevnega poslovnega življenja.

To seveda ne pomeni, da staro znanje zavržemo, pomeni, da ga preoblikujemo. Zaposlenim pri tem pomagajo delavnice, sodelovanje v razvojnih projektih in postopna nadgradnja znanja skozi učenje na delovnem mestu. Najpomembneje pa je, da se počutijo varne, kot del spremembe, ne kot njen odvečen del. Prekvalifikacija ni enkraten dogodek, temveč postaja del standardih kadrovskih procesov. Ta omogoča podjetju, da se uči, se prilagaja spremembam in ostaja konkurenčno. Da bi to res delovalo, pa moramo graditi kulturo, kjer je učenje vsakodnevna odgovornost vseh. Temu se posvečamo v naslednjem poglavju.

4.5 Skupno učenje kot temelj organizacijske odpornosti

Znanja danes hitro zastarajo. Tehnologija se razvija hitreje kot ljudje in delo ni več nekaj statičnega. V takem okolju postane učenje ena najpomembnejših prednosti podjetja. A učenja ne more več zagotavljati samo kadrovska služba. Če želimo, da znanje res živi v organizaciji, mora postati skupna odgovornost. Nekaj, kar je vpeto v vsakodnevno delo, v odnose med sodelavci in v samo kulturo podjetja.

Za to so ključni trije akterji:

1. HR oddelki postavijo sistem. Njihova naloga je, da ustvarijo dobre pogoje za učenje, omogočijo dostop do vsebin in spremljajo učinek učenja.
2. Vodje dajejo zgled in razvijajo ljudi. Njihova naloga je, da spodbujajo sodelavce, postavljajo vprašanja in omogočajo prostor za razvoj. Vsak dan, ne le občasno.
3. Zaposleni prevzamejo pobudo. Vsak posameznik mora biti pripravljen razmišljati o svojem razvoju, se učiti iz izkušenj in biti odprt za spremembe.

Učenje mora potekati tam, kjer delo dejansko nastaja. V oddelkih, timih in vsakdanjih nalogah. V vsakem vodji moramo zato prepoznati razvojnega partnerja.

Kaj to pomeni v praksi? Učenje ni več samo delavnica ali spletni tečaj, temveč nekaj, kar je del vsakdanjega ritma:

• krajši pogovori med vodjo in sodelavcem, kjer se pogovorita o napredku,
• refleksije po zaključenih projektih, kjer ekipa razmisli, kaj so se naučili,
• začasne menjave vlog ali opazovanje sodelavca pri delu (»shadowing«),
• mentorstvo, ki vključuje tako veščine kot tudi prenos vrednot.

Tako učenje postane del načina dela in ne dodatna naloga, ki se jo opravi, »ko ostane čas«. V takem okolju vodja ni več samo nadzornik, ampak coach. Nekdo, ki zna poslušati, spraševati, graditi zaupanje in razvijati potenciale. Mentorji pa niso več samo strokovnjaki, ampak tudi nosilci vrednot podjetja, torej tisti, ki s svojim zgledom oblikujejo kulturo integritete, sodelovanja in odgovornosti.

Umetna inteligenca že spreminja način dela, zato čakanje ni varna možnost, ampak tvegana odločitev. Podjetja, ki ostanejo pri starih modelih, tvegajo izgubo kadrov, neučinkovitost in tehnološki zaostanek. Zaposleni brez jasnih priložnosti za razvoj izgubljajo motivacijo ali podjetje zapustijo. Tveganja se ne pokažejo takoj. A ko se, so njihove posledice globoke in težko popravljive. Zato je ključno, da ukrepamo pravočasno, načrtno in z vključevanjem vseh ravni organizacije. Kaj bomo naredili danes, določa, kdo bomo jutri. Umetna inteligenca ni prihodnost, je sedanjost. Ne spreminja le tehnologij, temveč preoblikuje samo naravo dela. Vsaka organizacija ima priložnost, da postane prostor učenja, rasti in prilagajanja. Pravi čas za začetek je zdaj. Z jasnim namenom in pogumom za prihodnost.