Agilno ravnanje s spremembami v d.V.U.C.A.d. svetu

V takšnem okolju se vse bolj uveljavlja koncept d.V.U.C.A.d.. Gre za razširjeno različico klasičnega V.U.C.A., ki poleg nestanovitnosti, negotovosti, kompleksnosti in dvoumnosti dodaja še dva ključna dejavnika današnjega časa: digitalno pospeševanje in disruptivne spremembe. Te korenito preoblikujejo trge, delovna mesta in voditeljstvo.

Če želimo v tem svetu ne le preživeti, temveč uspevati, potrebujemo več kot metode. Potrebujemo kulturo agilnosti, ki vključuje tako voditelje kot vse člane timov v skupnem razmišljanju bolj agilnega delovanja. Kako torej zgraditi takšno organizacijsko sposobnost? V nadaljevanju raziskujemo, zakaj je agilnost ključna, kako jo merimo in kako postane del vsakdanje prakse.

Svet se spreminja hitreje kot kadarkoli prej. Nove tehnologije prihajajo vsak dan, hkrati pa se dogajajo velike spremembe, ki lahko čez noč spremenijo trge, pričakovanja strank in način dela.

V takšnem okolju stare metode vodenja ne zadostujejo več. Če spremembe uvajamo brez posluha za ljudi, pride do zmede, nezadovoljstva in slabših rezultatov. Uspešnejše so tiste organizacije, ki zaposlene vključujejo v spremembe, jih poslušajo in skupaj iščejo rešitve. Agilnost pomeni, da se znamo hitro in premišljeno odzvati. Danes to ni več prednost. To je nujnost, če želimo ostati uspešni. Agilne organizacije hitreje ukrepajo, se bolje povezujejo in lažje premagujejo izzive.

Agilnost zato danes ni več le ena od možnosti. Je organizacijska nuja, brez katere se je težko učinkovito odzivati na trg, tehnologijo in ljudi. A kaj pravzaprav pomeni biti agilen? In kaj konkretno vodje in organizacije potrebujejo za uspeh v takšnem okolju? Odgovore prinaša naslednje poglavje.

Več o tem, kako organizacije gradijo agilnost v svoji kulturi in načinu delovanja, si preberite v članku: KAKO VDIHNITI AGILNOST V VAŠE ORGANIZACIJE?

V hitro spreminjajočem se okolju ni več dovolj, da se vodje osredotočajo le na načrte in naloge. Uspešni so tisti, ki znajo skupaj s sodelavci hitro razmišljati, se prilagajati in ukrepati. Ključno je zaupanje, odprtost in pripravljenost na sodelovanje. Agilno vodenje torej pomeni, da se vodje ne sprašujejo le kaj storiti, ampak predvsem kako, s kom in zakaj.

Več o tem, kako krepiti sodelovanje, komunikacijo in zaupanje v timu, si lahko preberete v članku: PET TIHIH SOVRAŽNIKOV TIMSKE UČINKOVITOSTI IN KAKO JIH PREMAGATI

Uspeh v agilnem okolju zahteva kombinacijo vodstvenih odzivov, kulturnih temeljev in operativne discipline. A če želimo vedeti, kje smo in kje moramo okrepiti svoje prakse, moramo znati tudi meriti stopnjo agilnosti pri vodenju sprememb.

Če želimo okrepiti organizacijsko agilnost, jo moramo najprej znati prepoznati in izmeriti. Agilnost se ne izraža zgolj v hitrosti odziva, temveč v kakovosti celotnega procesa uvajanja sprememb. V nadaljevanju predstavljamo pet ključnih dimenzij, ki jih je smiselno spremljati kot pokazatelje organizacijske agilnosti pri vodenju sprememb.

1. Agilno prilagajanje poslovnih procesov

Ta dimenzija meri sposobnost organizacije, da hitro in učinkovito prilagaja obstoječe procese novim zahtevam okolja. Visoka ocena pomeni, da so postopki fleksibilni, izboljšave se uvajajo iterativno, spremembe pa se sproti testirajo in prilagajajo. Nizka ocena kaže na okorelost procesov, dolgotrajne odobritvene verige in omejeno sposobnost učenja iz izkušenj. Takšne razmere upočasnjujejo odzivnost, povečujejo tveganje napak in zmanjšujejo učinkovitost.

2. Aktivno sodelovanje zaposlenih pri uvajanju sprememb

Ta kazalnik ocenjuje, ali zaposleni niso le obveščeni, ampak tudi vključeni v zasnovo in izvedbo sprememb. Visoka ocena pomeni, da sodelavci redno prispevajo ideje, sodelujejo v oblikovanju rešitev in sooblikujejo potek spremembe. Nizka ocena nakazuje pasivnost, odpor ali celo občutek, da spremembe prihajajo »od zgoraj« in brez povezave z vsakdanjim delom. Posledično upada pripadnost in uspešnost implementacije.

3. Sistem pravočasnega komuniciranja o spremembah

Učinkovita komunikacija je temelj zaupanja v času sprememb. Ta dimenzija meri, ali organizacija vzpostavlja jasne, pravočasne in dvosmerne komunikacijske kanale. Visoka ocena pomeni, da zaposleni vedo, kaj se spreminja, zakaj, kdaj in kako jih sprememba zadeva. Nizka ocena odraža pomanjkanje informacij, zamude pri obveščanju ali pomanjkanje odziva na vprašanja. Rezultat so ugibanja, napačna razumevanja in odpor do sprememb.

4. Učinek sprememb na delo posameznika

Ta indikator meri, ali uvedene spremembe dejansko izboljšujejo delo ljudi v organizaciji. Visoka ocena pomeni, da spremembe prispevajo k večji učinkovitosti, lažjemu doseganju ciljev in boljši izkušnji zaposlenih. Nizka ocena pomeni, da spremembe niso bile zaznane kot koristne, lahko so celo obremenjujoče. To zmanjšuje motivacijo, spodbuja cinizem in spodkopava zaupanje v prihodnje pobude.

5. Odzivnost organizacije na spremembe v okolju

Zadnja dimenzija meri, kako hitro in premišljeno se organizacija odziva na zunanje trende in signale ( tržne, regulatorne, tehnološke ali družbene). Visoka ocena pomeni, da ima organizacija razvite mehanizme zaznavanja in hitrega prilagajanja. Nizka ocena kaže na počasno zaznavanje sprememb, odlašanje z ukrepi ali nesposobnost hitrega preusmerjanja. Takšno stanje povečuje ranljivost in zmanjšuje konkurenčnost.

Vsaka izmed teh petih dimenzij predstavlja pomembno sestavino organizacijske agilnosti pri vodenju sprememb. Redno spremljanje teh kazalnikov omogoča organizaciji, da prepozna ozka grla, krepi ključna področja in razvija trajno sposobnost prilagajanja. Ko imamo vpogled v stanje, pa se pojavi naslednje vprašanje: Kako lahko to znanje pretvorimo v vsakodnevno prakso? Odgovor se skriva v vodstvenih ritualih in primerih dobre prakse, ki jih predstavljamo v nadaljevanju.

Ko organizacija prepozna stanje na ključnih elementih svoje organizacijske agilnosti, se pojavi naslednje vprašanje: Kako jih razviti in vsakodnevno utrjevati? Agilnost ne nastane spontano. Gradi se z doslednimi vodstvenimi praksami. Posebno vlogo pri tem imajo vodstveni rituali. To so ponavljajoča se dejanja, s katerimi timi podpirajo spremembe, odprt dialog in učenje. Predstavljamo vam 5 izbranih ritualov, ki vodjem pomagajo, da posamezne vidike agilnosti prenesejo v konkretna dejanja.

1. Mesečni pogovor o spremembah in prilagoditvah (t.i. »feedback loop«).

Če želimo, da spremembe zaživijo, morajo zaposlenim pomagati pri doseganju ciljev. Zato uspešne organizacije redno preverjajo, ali uvedene novosti res prispevajo k bolj učinkovitemu delu. V nekem proizvodnem timu po vsaki večji spremembi izvedejo kratke retrospektive, kjer skupaj ocenijo vpliv. Na tej osnovi v roku dveh tednov izvedejo prilagoditve. Tako spremembe postanejo smiselne, zavzetost pa večja.

2. Kvartalni pregled dogajanja in odziva vodstva (t.i. »sense & respond«).

Pravočasna odzivnost ni naključje. Temelji na rednih analizah. Nekateri vodstveni timi se vsakih šest tednov srečujejo in skupaj pregledujejo ključne trende, povratne informacije strank in signale iz organizacije. Na tej osnovi prilagajajo prioritete in ukrepe. Takšen ritem omogoča proaktivno prilagajanje, ne zgolj reakcije.

3. Mesečni poskusni koraki za uvajanje izboljšav (t.i. »lean sprint«)

Spremembe procesov pogosto naletijo na odpor. Zato jih nekateri timi uvajajo v obliki eksperimenta. Vsak mesec testirajo manjšo izboljšavo in merijo njen učinek. Tako zmanjšajo tveganje, a povečajo učenje. Sčasoma to postane vsakodnevna praksa, ne več izjemna pobuda.

4. Jasna in redna obvestila o spremembah z vodstveno razlago (t.i. »Change board«)

Ena najpogostejših ovir pri uvajanju sprememb je pomanjkanje ali prepozna komunikacija. Zato nekatere organizacije ob vsaki večji spremembi pripravijo strukturirano obvestilo (»change board«) z razlogi, cilji in pričakovanimi učinki. Vodje to pogosto dopolnijo s kratkim video nagovorom, ki ponudi širši kontekst. Takšna praksa preprečuje dvome in krepi zaupanje.

5. Mesečni forum idej in odprti sodelovalni pogovori (t.i. »Open Space srečanja«)

Zaposleni imajo pogosto dobre ideje, a jim primanjkuje priložnosti, da jih izrazijo. V agilnih organizacijah so zato vzpostavljeni idejni forumi, digitalni »zid idej« ali mesečna srečanja, kjer se pobude zbirajo, ocenjujejo in razvijajo naprej. Zmagovalne ideje pogosto vodijo v inovacijske sprinte. Takšen pristop spodbuja sooblikovanje in ustvarja občutek soudeleženosti.

Z rednim izvajanjem takšnih vodstvenih ritualov organizacija utrjuje in razvija svojo agilnost v vsakodnevni praksi. Agilnost s tem postaja manj odvisna od posameznikov in bolj del kolektivne kulture, ki jo omogočajo procesi, dialog in pogum za prilagajanje.

Več o tem, kako vrhunske ekipe gojijo kulturo nenehnega učenja in sodelovanja, preberite v članku: KAKO NAS LA MASIA, SIR ALEX FERGUSON IN AC MILAN LAHKO NAUČIJO O POSLOVNI AGILNOSTI IN INOVATIVNI KULTURI?

Agilnost se pogosto povezuje z metodologijami, orodji ali sistemi. A v svojem bistvu ni ne eno ne drugo. Agilnost je** način razmišljanja in delovanja**, ki temelji na odprtosti, sodelovanju, odzivnosti in pripravljenosti na učenje. Agilna organizacija se ne odlikuje po tem, koliko sprememb uvede, temveč kako jih uvaja. Ne meri se po številu prenovljenih procesov, temveč po tem, ali ljudje razumejo spremembo, v njej sodelujejo in jo znajo izkoristiti za skupni napredek.

Agilnost je pravzaprav dimenzija organizacijske kulture, kjer so ljudje pripravljeni prispevati zato, ker verjamejo, da imajo glas in da je njihov prispevek viden. Agilna organizacija ni definirana s tem, kar ima, temveč s tem, kar počne – vsak dan. Kultura sodelovanja, pripravljenost na izboljšave in zaupanje v ljudi tvorijo osnovo, na kateri se dogaja prava transformacija. Ko to postane način razmišljanja in delovanja, organizacija razvije sposobnost, da se ne le odziva na spremembe, temveč jih tudi soustvarja.

d.V.U.C.A.d. svet od organizacij ne zahteva več samo hitrih odzivov, temveč razvoj povsem novih notranjih sposobnosti. Gre za okolje, kjer načrti zastarajo hitreje, kot so bili sprejeti, kjer pravila niso vedno jasna in kjer šteje več, kako hitro se znamo učiti, kot pa kaj smo do zdaj znali.V takšnih razmerah agilnost ne pomeni hitrosti. Pomeni, da se znamo prilagajati brez izgube smeri. Da vemo, kam gremo tudi takrat, ko se okoli nas vse spreminja. Ključno je, da v organizaciji vlada kultura, ki spodbuja sodelavce k razmišljanju, vodje k poslušanju in vse skupaj k skupnemu iskanju najboljših rešitev. Agilno upravljanje sprememb zato ni več samo orodje vodstvenih timov. Postaja način razmišljanja celotne organizacije. Tiste organizacije, ki to razumejo in sistematično razvijajo, ne čakajo na popoln načrt. One gradijo kulturo nenehnega izboljševanja z ljudmi, ki jim zaupajo.

Odgovori na ta vprašanja niso zgolj diagnostični, so predvsem strateški. Kajti prav zmožnost soupravljanja sprememb z ljudmi bo odločilno vplivala na to, ali bo organizacija v prihodnosti uspešna ali pa bo zgolj obstajala.

»Kateri kazalnik agilnega upravljanja s spremembami pa je v vaši organizaciji trenutno najbolj šibek?«