Kjer različnost povezuje

V eni od organizacij so se nedavno pohvalili, da imajo raznoliko ekipo. V oddelku za marketing delajo ljudje različnih starosti, narodnosti in izkušenj. Od mlade oblikovalke iz tujine do izkušenega sodelavca, ki v panogi dela že več desetletij. Na videz vse deluje idealno. Ko pride do oblikovanja novih kampanj, se ideje vedno izbirajo po istem vzorcu. Prednost imajo tiste, ki jih predlaga glavni strateg, ki “najbolje pozna trg”. Ko mlajša sodelavka predlaga drzen pristop, ji odvrnejo: »To naši kupci ne bi sprejeli.« Ko drugi sodelavec iz tujine opozori, da določene podobe niso kulturno primerne, se vodja nasmehne: »Saj tega nihče ne bo opazil.« Po nekaj mesecih postane jasno, da različnost obstaja samo na seznamu zaposlenih. Ljudje se vse manj oglašajo, ideje se ponavljajo, inovativnost upada. Tisto, kar bi lahko bila prednost (različni pogledi, izkušnje in načini razmišljanja) se spremeni v tiho frustracijo. Zgornji primer je hipotetičen. Pa je res tako redek? Se tudi vam zdi, da so podobne situacije dokaj pogoste? Če želimo, da raznolikost postane vir moči in ne simbolični cilj, se moramo vprašati: Ali v naši organizaciji različnost res pride do besede?

Čeprav se o raznolikosti veliko govori, se njena resnična vrednost pokaže šele v praksi. Mnoge organizacije imajo zapisane politike enakih možnosti, a razkorak med načeli in izkušnjo sodelavcev ostaja. Prava preizkušnja kulture se začne takrat, ko razlike niso le priznane, ampak tudi sprejete kot del skupne moči organizacije. Raziskave (McKinsey & Company – “What is psychological safety?) kažejo, da približno 70 % zaposlenih v organizacijah z visokim nivojem psihološke varnosti poroča, da si upa deliti ideje in opozarjati na tveganja. To pomeni, da je psihološka varnost temelj inovativnosti, ne le dobrega počutja. Zaupanje je tisto, kar razlikuje raznolikost na papirju od raznolikosti, ki živi v praksi. Ko se v timu oblikuje občutek, da je različno razmišljanje dobrodošlo, postane komunikacija bolj odprta, odločitve bolj premišljene, organizacija pa dolgoročno tudi bolj odporna na spremembe. Kjer vladata previdnost in tišina (op.p. sodelavci ne delijo svojih razmišljanj, idej in predlogov, pa tudi frustracij in strahov), raznolikost izgubi oz. izgublja svoj namen. Sprejemanje različnih ozadij, izkušenj in mnenj zato ni toliko vprašanje prijaznosti, temveč veliko bolj sposobnosti poslušanja in odprtosti, ki ju mora organizacija načrtno razvijati.

Kultura spoštovanja kot zaščita pred diskriminacijo

Kultura spoštovanja pomeni več kot odsotnost diskriminacije. Pomeni aktivno skrb za dostojanstvo in pravičnost v vsakem odnosu. Tam, kjer ljudje čutijo spoštovanje, raste zaupanje in občutek pripadnosti. Nestrpnost in tihe oblike izključevanja hitro porušijo zaupanje. Kjer organizacija jasno in pravočasno ukrepa, se krepi občutek varnosti. Kjer pa se neprimerno vedenje spregleda, se sporočilo o ničelni toleranci izgubi. Spoštovanje je zaščitni oz. varnostni okvir, v katerem se razlike lahko izrazijo brez strahu. Takšna kultura zahteva pogum, da se o neprimernem vedenju spregovori in pa predvsem zrelost, da se vsakdo zaveda vpliva svojih dejanj.

Več o tem si lahko preberete v članku: Razvijanje raznolikih, enakopravnih in vključujočih poslovnih okolij

Spoštovanje raznolikosti in zagotavljanje enakih možnosti nista toliko vprašanje formalnih politik, temveč bistveno bolj pokazatelj, kako organizacija deluje v praksi.

V okviru merjenja notranjega potenciala organizacije ju merimo zato, ker razkrivata, koliko zaupanja, pravičnosti in preglednosti obstaja v organizaciji. Merjenje ne ocenjuje le prisotnosti pravil ali postopkov, temveč predvsem občutek oz. izkušnjo sodelavcev s temi pomembni elementi notranjega okolja organizacije. Ali so slišani, vključeni in enakovredno obravnavani. Prave razlike se pokažejo šele, ko organizacija pogleda vase in preveri, ali raznolikost res živi skozi vsakodnevne odločitve, odnose in priložnosti.

Merjenje se izvaja skozi štiri trditve:

Trditev 1: V naši organizaciji sprejemamo in spoštujemo različna kulturna ozadja, mnenja in izkušnje vseh sodelavcev.

Ta trditev meri odprtost kulture do različnosti in pripravljenost organizacije, da vključi različne poglede v vsakdanjo komunikacijo in odločanje. Visoke ocene kažejo, da se sodelavci počutijo sprejete. Nizke ocene pa pogosto pomenijo, da se raznolikost sicer priznava na besedni ravni, v praksi pa prevladuje občutek izključenosti ali previdnosti.

Trditev 2: V naši organizaciji ni tolerance za diskriminacijo ali kakršne koli oblike nadlegovanja.

Ta trditev meri integriteto sistema in jasno postavlja vprašanje, ali organizacija resnično varuje dostojanstvo vseh sodelavcev. Visoke ocene pomenijo, da se sodelavci počutijo varne in da zaupajo, da bo organizacija ukrepala, če pride do neprimernega vedenja. Nizke ocene pa kažejo na prisotnost tišine, strahu ali nejasnosti glede tega, kako se ukrepa ob kršitvah.

Trditev 3: Vsi sodelavci imamo enake možnosti za rast in napredovanje v organizaciji.

Ta trditev meri pravičnost sistema razvoja in napredovanja. Kaže, ali imajo vsi sodelavci dostop do enakih priložnosti za učenje, razvoj in prevzem odgovornosti. Visoke ocene pomenijo, da sodelavci zaupajo, da napredek temelji na znanju, zavzetosti in rezultatih. Nizke ocene pa pogosto razkrivajo občutek neenakosti, pomanjkanje preglednosti ali zaznano favoriziranje posameznikov.

Trditev 4: Uveljavljamo politike in prakse, ki spodbujajo vključevanje različnih skupin ljudi v vodstvene in druge ključne funkcije v organizaciji.

Ta trditev meri strateško zrelost organizacije in njen odnos do raznolikosti na najvišjih ravneh odločanja. Visoke ocene pomenijo, da je raznolikost prisotna tudi v vodstvu in da različne perspektive vplivajo na odločitve. Nizke ocene pa kažejo, da je raznolikost morda prisotna na operativnih ravneh, ne pa tudi tam, kjer se oblikujejo ključne usmeritve in strategije.

Merjenje teh štirih trditev razkrije, koliko raznolikost v organizaciji res živi in koliko je vključevanje del vsakodnevnih odločitev. Tam, kjer sodelavci čutijo spoštovanje, varnost in enake možnosti, nastaja visoka raven zaupanja in povezanosti. Kjer pa obstajajo razlike v dostopu do informacij, vpliva ali priložnosti, se izgublja notranja moč sistema.

Ko govorimo o konceptu raznolikosti, najprej pomislimo na različen spol, starost ali kulturno ozadje. A sodobne organizacije spoznavajo, da pravo moč prinaša še ena, pogosto spregledana oblika, ki je imenujemo kognitivna raznolikost.

Kognitivno raznolikost lahko definiramo kot raznolikost načinov razmišljanja, pristopov k reševanju problemov in odločanju. Gre za razlike v tem, kako ljudje zaznavajo svet, sprejemajo informacije, strukturirajo misli in se učijo. V enotno mislečih okoljih so odločitve sicer hitre, a pogosto omejene s samo določeno perspektivo, ki temelji na podobnih izkušnjah, tolmačenjih, prepričanjih in vrednotah. V kognitivno raznolikih timih pa se srečajo različne poti razumevanja, kar lahko povečuje kakovost rešitev, zmanjšuje tveganje enostranskosti (ali pristranskosti) v razmišljanju in spodbuja inovativnost.

Raziskave McKinsey, Deloitte in Harvard Business Review kažejo, da kognitivno raznoliki timi sprejemajo boljše poslovne odločitve, predvsem zato, ker prej zaznajo tveganja in priložnosti. Takšni timi delujejo kot mikro ekosistem razmišljanj. Analitično, intuitivno, ustvarjalno in strateško. Ključ ni v podobnosti, ampak v dopolnjevanju, se pravi moči komplementarnih pogledov in odprtosti za drugačna razmišljanja in ideje.

Zato zrele organizacije ne iščejo samo “pravih ljudi”, pri zaposlovanju in razvoju sodelavcev jih zanima tudi oz. predvsem, kako posamezniki razmišljajo, ne le kaj znajo. Uporabljajo orodja za prepoznavanje miselnih slogov in oblikujejo time, kjer se srečajo različni pristopi. Nekdo odlično prepoznava tveganja, drugi priložnosti, tretji strukturo, četrti človeški vidik.

Kognitivna raznolikost zahteva takšne voditelje, ki se znajo »gibati« med različnimi načini razmišljanja in ustvarjati pogoje, da vsak glas lahko prispeva k rešitvi. To pa ni le vprašanje organizacijske kulture, ampak nove konkurenčne prednosti. Sposobnosti organizacije, da vidi več, predvidi hitreje in odloča modreje.

Sodobne organizacije navajajo, da se vključevanje ne začne s pravilniki, temveč z mikro ukrepi. Majhnimi, a doslednimi vedenji, ki gradijo občutek pripadnosti. Tam, kjer se spoštovanje raznolikosti živi vsak dan, nastane okolje, v katerem ljudje čutijo, da so del celote.

Vključujoča kultura se ne začne z velikimi projekti, temveč z majhnimi dejanji. Mikro vedenja vodij so lahko vsakdanje poteze, ton glasu, način poslušanja in odzivanja. Vendar ključno prispevajo in odločajo o tem, ali se sodelavci počutijo slišane, spoštovane in vključene. Organizacije, ki razumejo moč teh drobnih vedenj, vedo, da kultura ni zapis v pravilniku, temveč vzorec vedenj, ki se vsak dan ponavlja.

Raziskava MIT Sloan Management Review je pokazala, da mikro vedenja vodij predstavljajo do 40 odstotkov vpliva na občutek pripadnosti v timu. Pravi vpliv vodje se torej ne meri v številu sestankov ali odločitev, ampak v tem, kako ustvarja prostor za glas drugih.

Gre za serijo drobnih, a doslednih navad: od tega, kako vodja pozdravi sodelavca, ali pogovor začne z vprašanjem ali z oceno, ali na sestanku namenja čas tudi tišjim glasovom, ali v razpravi prisluhne ideji, tudi če ni popolna, ipd.

Vsako od teh vedenj pošilja sporočilo o tem, ali so razlike res dobrodošle. Če so mikro vedenja prisotna in konstruktivna, sodelavci razvijejo pogum, da (odprto) spregovorijo. Če so hladna ali selektivna, nastane tišina, ki jo je posledično težje prebiti.

Ko vodje dosledno (po)kažejo zanimanje, spoštovanje in prisotnost, postane vključevanje naravni del vsakdanjega dela. V takšnem okolju ljudje ne govorijo zato, ker morajo, ampak zato, ker vedo, da jih nekdo res posluša.