Želite izkoristiti vaš celoten potencial? Naredite prehod od pridnosti k umnosti
Učinkovitost dela predstavlja enega od ključnih pokazateljev notranjega potenciala organizacije. Ne gre le za to, koliko dela opravimo, temveč kako usklajeno, smiselno in trajnostno delujemo kot celota. Učinkovito delovanje združuje jasnost ciljev, pregledne procese in kulturo odgovornosti, v kateri ljudje razumejo, zakaj njihovo delo šteje.
Zakaj več dela ne pomeni nujno več uspeha
Kako ustvarjati več dodane vrednosti z manj napora ali od pridnosti k umnosti!
Pred kratkim sva na delavnici z vodji iz proizvodnega podjetja odprla temo učinkovitosti, produktivnosti in hkratne (pre)obremenjenosti. Eden od njih je ob vprašanju, kako jim uspeva ohranjati fokus, tiho pripomnil: “Na koncu dneva sem utrujen, vse sem postoril, a včasih se vprašam, če je bilo res pomembno.” V sobi je zavladala tišina. To je bil tisti trenutek, ko vsi vemo, da se dotaknemo resnice, ki jo večina občuti – delamo več kot kadarkoli, a ne nujno pametneje.
Zakaj ta tema zadeva vsakega vodjo?
Učinkovitost dela je temelj organizacijske uspešnosti. Gre za to, kako organizacija upravlja čas, vire in prioritete ter kako spodbuja zavzetost svojih ljudi pri doseganju skupnih ciljev. Na ravni notranjega potenciala organizacije učinkovitost odraža skladnost med strukturo, načinom vodenja in kulturo organizacije. Ko so procesi urejeni in podprti z realnimi cilji, vodje pa z zgledom ustvarjajo kulturo jasnih prioritet in sodelovanja, učinkovitost postane naravna posledica dobre organizacijske usklajenosti, timi pa delujejo z več dodane vrednosti. Več o tem si lahko preberete tukaj: Pet tihih sovražnikov timske učinkovitosti in kako jih premagati
Toda praksa kaže, da je resnična učinkovitost nekaj več kot le “dobro delo”. Gre za ravnotežje med količino in kakovostjo, med naporom in smislom. Tu se skriva ključen izziv sodobnih organizacij. Zato resnična učinkovitost ni več vprašanje truda, temveč zavedanja kdaj, zakaj in kako je delo resnično smiselno. In prav tu se začne razmislek o prehodu od pridnosti k več umnosti. O spremembi miselnosti iz »več dela« v »več vrednosti«.
Vprašajmo se: Ali v mojem timu prevladuje napor ali razmislek? Kdaj smo nazadnje zavestno ustavili “tekoči trak dela” in se vprašali ali delamo prave stvari? Ali so naše mišice in naši možgani v ravnovesju?
Učinkovitost dela kot del notranjega potenciala
Učinkovitost dela je temelj organizacijske uspešnosti. Gre za to, kako organizacija upravlja čas, vire in prioritete ter spodbuja zavzetost ljudi pri doseganju skupnih ciljev. V okviru notranjega potenciala učinkovitost odraža stopnjo usklajenosti med strukturo, načinom vodenja in kulturo delovanja. Ko so procesi pregledni in podprti z realnimi cilji, imajo sodelavci več prostora za kakovostno delo, razmišljanje in izboljšave. To sprosti energijo, poveča produktivnost in utrdi zaupanje v sistem, ki omogoča, da vsak prispeva na smiseln način. Organizacije, ki vlagajo v učinkovite procese, ne iščejo le večje hitrosti, temveč večjo jasnost in smisel. Učinkovitost ni le orodje za doseganje rezultatov, ampak znak organizacijske zrelosti, saj pokaže, kako dobro so povezane tri ravni: ljudje, cilji in načini dela.
Vprašajmo se: Kateri od treh zobnikov v moji ekipi trenutno deluje najbolje: ljudje, cilji ali načini dela? Kje se zobniki morda vrtijo ločeno, brez prave povezave z drugima? Kaj bi se zgodilo, če bi izboljšal sinhronizacijo med temi tremi elementi?
Od pridnega k umnemu delovanju
Če smo nekoč merili uspeh predvsem po številu opravljenih nalog ali količini vloženega truda, današnji čas zahteva drugačen pristop. Umno delovanje pomeni delati tisto, kar ima resnično dodano vrednost. Tisto, kar prinaša napredek, ne le delovno zasedenost in reakcijo na potrebe oz. zahteve. Več o tem si lahko preberete tukaj: Od pridnosti k umnosti – kako delati z višjo dodano vrednostjo
Prehod od pridnosti k umnosti ni stvar večje hitrosti, temveč večje zavesti o tem, kaj ima resnično pomen. V organizacijah, kjer se ta miselnost uveljavi, ljudje ne delajo več zato, da bi opravili čim več, temveč zato, da bi ustvarili čim več učinka z najmanj izgubljene energije.
Vprašajmo se: Po kateri poti najpogosteje hodimo v naši organizaciji, po tisti z naporom ali z umnostjo? Kaj nam preprečuje, da bi izbrali lažjo, a pametnejšo pot? Kateri procesi v naši organizaciji ljudi potiskajo v neprestano “tekmo s časom”?
Od učinkovitosti k uspešnosti
Učinkovitost torej ni le vprašanje individualne discipline, temveč sposobnost organizacije, da deluje skladno, usmerjeno in premišljeno. V poslovnem svetu pogosto zamenjujemo učinkovitost (op.p. angleško: efficiency) in uspešnost (op.p. angleško: effectiveness), čeprav pomenita dve precej različni dimenziji delovanja. Učinkovitost pomeni delati pravilno – z najmanj viri in v čim krajšem času. Uspešnost pa pomeni delati prave stvari – tiste, ki ustvarjajo resnično vrednost in premikajo organizacijo naprej.
Ko voditelj razume razliko med obema, lahko združi obe razsežnosti - izvaja prave stvari na pravi način. To imenujemo produktivnost, ki pomeni sinergijo učinkovitosti in uspešnosti: Prava produktivnost = Učinkovitost × Uspešnost.
V organizacijah, kjer sta ti dve dimenziji uravnoteženi, ljudje razumejo ne le KAJ IN KAKO DELAJO, temveč tudi ZAKAJ. Takšno okolje zmanjšuje izgorelost, krepi občutek smisla in povečuje zavzetost. Sodobno voditeljstvo torej ne meri več samo usmeritev v stalno povečevanje hitrosti dela, temveč predvsem (v) njegovo višjo vrednost in doseganje namena. Resnično učinkoviti (in uspešni) voditelji niso tisti, ki naredijo največ, temveč tisti, ki naredijo najbolj smiselno oz. z največ dodane vrednosti za svoje deležnike (eksterne in/ali interne).
Od teorije k praksi: Kako ustvarjati več dodane vrednosti?
Za prehod od pridnosti k umnosti ni dovolj reorganizacija dela, temveč sprememba miselnosti in delovnih navad. Učinkovito delo ni delo z več urami, temveč delo z več smiselno porabljenega časa. Kar pomeni tudi, da naj redno spremljanje učinkovitosti in refleksija procesov postaneta del naše kulture nenehnega izboljševanja.
Redno si postavljaj vprašanje “zakaj to delamo” – vsak proces naj ima jasno povezavo z dodano vrednostjo.
Uvedi kratke refleksivne pavze – namesto dodatnih sestankov 10 minut tedenskega premisleka o tem, kaj je imelo največ učinka.
Spodbujaj kulturo učenja iz napak – vsaka napaka naj postane vir izboljšave, ne krivde.
Standardiziraj tisto, kar deluje in osvobodi čas za inovacije.
Meri vrednost, ne le količine – manj KPI-jev in več smisla.
Tam, kjer so cilji jasno povezani s prioritetami in kjer vodje delujejo z zgledom, se učinkovitost spontano prenaša na vse ravni. Ko se to ne zgodi, ljudje sicer delajo veliko, a brez občutka napredka. Takrat učinkovitost ne ustvarja več energije, ampak izčrpava. Zato je vprašanje učinkovitosti vedno tudi vprašanje organizacijskega smisla in notranje povezanosti.
Merjenje učinkovitosti dela kot ogledalo notranje usklajenosti
Učinkovitost dela ni vprašanje hitrosti, temveč usklajenosti med ljudmi, procesi in cilji. Ko jo merimo skozi notranji potencial, nas zanima predvsem kako organizacija ustvarja pogoje za kakovostno, pravočasno in smiselno delo. Rezultati merjenja pokažejo, ali so viri, struktura in kultura med seboj povezani in ali sodelavci razumejo, kaj je v njihovem delu resnično pomembno. Merimo jih skozi 5 trditev.
1. Naš delovni proces je optimiziran in izpolnjuje potrebe naših deležnikov
Ta trditev meri, kako dobro organizacija usklajuje notranje procese s pričakovanji sodelavcev, strank in partnerjev. Učinkovit proces ni najhitrejši, temveč tisti, ki zagotavlja vrednost brez nepotrebnih korakov in zapletov. Visoka ocena kaže na zrelost sistemov, nizka pa opozarja na preobremenjenost, podvajanje dela ali nejasne odgovornosti.
Pregleda ključne procese in poenostavi tiste, ki ne dodajajo vrednosti.
Jasno opredeli vloge in odgovornosti pri posameznih korakih.
Vključi sodelavce v iskanje izboljšav, saj najbolje poznajo ozka grla.
Uvede redno preverjanje zadovoljstva notranjih in zunanjih deležnikov.
2. V naši enoti je delo učinkovito organizirano
Trditev kaže na to, kako dobro so naloge, vloge in roki med seboj usklajeni. Kadar so pričakovanja jasna in odgovornosti razdeljene, se zmanjša stres in poveča kakovost izvedbe. Nizke ocene pogosto pomenijo preveč nalog, premalo časa ali pomanjkanje dogovorov o prioritetah.
Vpelje redne kratke usklajevalne sestanke o prioritetah in delitvi dela.
Preveri, ali ima vsak tim jasno določene cilje in roke.
Ustvari pregledno delovno okolje (npr. vizualne table, seznam odprtih nalog).
Odstrani naloge, ki ne prispevajo k ciljem oddelka.
3. Imam dovolj časa, da lahko kakovostno opravim svoje delovne naloge
Ta trditev neposredno razkriva ravnotežje med zahtevami dela in razpoložljivimi viri. Če ljudje poročajo o pomanjkanju časa, to ni znak neučinkovitosti posameznika, temveč sistemske preobremenjenosti. Kadar je tempo prehiter, pade kakovost, izgubi se smisel in zaupanje v procese.
Pregleda ali so cilji realni glede na razpoložljive vire in čas.
Omogoči odprte pogovore o prioritetah brez občutka krivde.
Spodbuja načrtovanje dela po blokih časa in omejevanje motenj.
Vodi razprave o tem, kaj lahko organizacija neha početi, da sprosti energijo za pomembnejše naloge.
4. Redno spremljamo našo učinkovitost in hitro ukrepamo, da bi izboljšali naše delovne procese
Trditev meri zrelost organizacije pri uporabi podatkov in povratnih informacij za učenje. Učinkovitost ni statična, gre za nenehen proces prilagajanja. Visoka ocena kaže, da organizacija zna opaziti odstopanja in pravočasno ukrepati, nizka pa, da se napake ponavljajo brez analiz in ukrepov.
Uvede mesečne ali četrtletne refleksije o uspešnosti procesov.
Vpelje kazalnike, ki merijo vrednost dela, ne le količine.
Določi odgovorne osebe za spremljanje učinkovitosti v vsaki enoti.
Spodbuja deljenje primerov dobre prakse med timi.
5. Moje delovne naloge so razvrščene po prioritetah, ki temeljijo na mojih ciljih
Trditev meri povezavo med individualnim delom in cilji organizacije. Kadar sodelavci vedo, katere naloge so resnično pomembne, postane delo bolj usklajeno in smiseln občutek uspeha močnejši. Nejasne prioritete vodijo v stres, podvajanja in občutek, da trud nima učinka.
Uvede redne pogovore o ciljih med vodjo in sodelavcem.
Zagotovi preglednost med osebnimi in timskimi cilji.
Določi največ tri ključne prioritete na posamezno obdobje.
Poveže sisteme nagrajevanja z doseganjem kakovostnih rezultatov, ne količine.
Učinkovitost kot skupna odgovornost
Učinkovitost ni stvar posameznika, temveč odnosa med ljudmi, procesi in kulturo. Tam, kjer sodelavci razumejo, zakaj njihovo delo šteje, raste kakovost in pripadnost. Kjer pa se učinkovitost meri le po hitrosti ali obremenjenosti, se izgubi občutek smisla in energije. V svetu, kjer so koledarji prepolni, a učinek pogosto najmanj zamegljen, je resnično vprašanje voditelja lahko povsem preprosto: Ali delam prave stvari in jih delam na pravi način? Odgovor na to vprašanje določa razliko med “pridnim” in “umnim” delovanjem.
Več o tem, kako lahko voditelji pri tem pomagamo pa si lahko preberete tukaj: Voditelj kot kompas v času preobremenjenosti
Ali v vaši organizaciji učinkovitost pomeni hitrost ali usklajenost? Odgovor na ta vprašanja vam ponuja 360 Potencial – metoda merjenja notranjega potenciala organizacije
041 231 831
info@resultant.si
