Agilne organizacije bodo ustvarjale prihodnost

Še vedno se živo spominjam primera pred nekaj leti, ko je to postalo praktično prioriteta (ali pa vsaj načelna strateška usmeritev) mnogih podjetij, da je večje podjetje v naših krajih začelo intenzivno vlagati v digitalizacijo. Uvedli so nova napredna digitalna orodja, prenovili ključne procese in verjeli, da bo to prineslo hitrost, večjo preglednost in boljšo usklajenost med oddelki. Prvih nekaj mesecev je kazalo dobro. Projekti so napredovali, rezultati (poslovanja) so bili stabilni in pozitivni, občutek med sodelavci pa je bil, da podjetje samozavestno (v)stopa v naslednjo fazo rasti in dolgoročnega razvoja.

A v ozadju je potekal manj opazen premik. Operativa je začela prevladovati nad vsem ostalim. Učenje se je umaknilo v ozadje. Programi za razvoj talentov so obstali na papirju, najboljši sodelavci niso imeli možnosti celovito razvijati svojih potencialov. Prostor za ustvarjalnost se je izgubil med dnevnim pritiskom rokov, usklajevanja in reševanja urgentnih zadev. Ljudje so delali veliko, a skoraj izključno v okvirih obstoječih rešitev.

Ko je podjetje želelo uvesti bolj zahtevno produktno rešitev, ki je zahtevala angažiranosti vseh oddelkov, se je pokazalo, kako malo znanja in inovativnosti je ostalo v sistemu. Znanje ni krožilo med oddelki, talenti niso imeli pogojev, da razvijejo nove pristope, ideje pa so se izgubljale med operativnimi nujnostmi. Ne zaradi pomanjkanja sposobnosti, temveč zaradi tempa, ki ni dopuščal ničesar, kar ni bilo neposredno vezano na kratkoročne naloge.

Prelomni trenutek je prišel šele, ko je konkurent na trg lansiral podobno rešitev bistveno hitreje in precej bolj izpiljeno. Ne zato, ker bi imel več sredstev, temveč zato, ker je imel kulturo, v kateri učenje, razvoj talentov in ustvarjanje idej niso bili dodatna naloga, temveč del vsakdanjega delovanja, se pravi so bile te vsebine ključni del organizacijske kulture podjetja.

Lahko bi rekli, da zgornji opis velja za enega od podjetij, vendar je to, tudi skladno z našo svetovalno prakso, pogost vzorec v številnih večjih, pa tudi srednje velikih podjetjih (op.p. govorim o slovenski percepciji srednjega in velikega podjetja). Navzven delujejo stabilno, a znotraj izgubljajo sposobnost ustvarjati prihodnost. Kajti produktivnost danes ni več odvisna (samo) od količine dela, temveč (predvsem in vedno bolj) od sposobnosti in potenciala ljudi, da se razvijajo hitreje, kot se spreminja svet okoli njih.

Svet, v katerem delujemo, je postal izrazito dinamičen. Spremembe, ki so bile nekoč redke, so danes stalnica. Organizacije se soočajo z izzivom, kako ohranjati stabilnost, ne da bi pri tem izgubile sposobnost prilagajanja oz. hitrega reagiranja na izzive zunanjega (in tudi notranjega) okolja.

Prihodnost pripada organizacijam, ki znajo misliti hitro, se učiti sproti in prepoznati priložnosti tam, kjer drugi vidijo tveganja (ali pa vsaj ne vidijo nobene priložnosti). Takšne organizacije niso najhitrejše ali najbogatejše, temveč tiste, ki razumejo, da je njihova moč v ljudeh in njihovem neizmernem človeškem potencialu. V sposobnostih sodelavcev, da skupaj razmišljajo, se učijo drug od drugega in ustvarjajo rešitve, ki premikajo organizacijo naprej. Agilnost zato ni le metoda vodenja sprememb, temveč temeljna značilnost (organizacijske) kulture prihodnosti. Zunanji dejavniki (digitalizacija, umetna inteligenca, novi modeli dela, ipd.) (lahko) vplivajo na to, kako hitro se mora organizacija odzivati in spreminjati (na potrebe in/ali zahteve okolja). Agilne organizacije ne vlagajo več le v procese, temveč (sistematično in intenzivno tudi) v miselnost in kulturo, ki omogočata, da se ljudje učijo, prilagajajo in prispevajo k izboljšavam. To jih dela (še bistveno bolj) odporne, privlačne in dolgoročno uspešne v dinamičnem obdobju vedno bolj turbolentnega in nepredvidljivega poslovnega, družbenega, političnega in tehnološkega okolja.

Koncept produktivnosti se je spremenil. Nova produktivnost se meri tudi v hitrosti učenja, kakovosti sodelovanja in zmožnosti, da (nove) ideje (agilno in učinkovito) prehajajo v rezultate. Agilnost predstavlja temelj te nove paradigme. Pomeni sposobnost organizacije, da se hitro in premišljeno odziva na spremembe (v zunanjem in/ali notranjem okolju), hkrati pa ohranja jasnost ciljev in smisel delovanja. Raziskava podjetja McKinsey* potrjuje, da organizacije, ki so celovito uvedle agilni način delovanja, dosegajo bistveno višjo učinkovitost in operativno odličnost, večjo angažiranost sodelavcev in posledično boljše poslovne rezultate (op.p. dolgoročno uspešnost). Agilnost se izkazuje kot sistemska sposobnost, ki seveda zahteva spremembo tako na ravni strategije, procesov, struktur, kot tudi organizacijske kulture in (ključnih) kompetenc sodelavcev. Po ugotovitvah McKinseya imajo organizacije, ki so uspešno izvedle agilno transformacijo, kar trikrat večjo verjetnost, da postanejo vodilne v svoji panogi. *Vir: McKinsey & Company (2021): The impact of agility: How to shape your organization to compete.

V okviru merjenja notranjega potenciala | 360Potencial | ta koncept imenujemo notranji ekosistem agilnosti in produktivnosti. Gre za preplet treh ključnih področij: agilno ravnanje s spremembami, ki določa hitrost in jasnost odzivanja organizacije in njenih sodelavcev; učenje in razvoj talentov, ki zagotavljata (dolgoročno) rast sposobnosti in znanja; ter ustvarjalnost in inovativnost, ki pretvarjata (nove) ideje v konkretne (in pogosto tudi disruptivne) rešitve.

Ta trikotnik deluje kot notranji motor organizacijske odpornosti.

Ko so spremembe vodene premišljeno in celovito, ljudje rast aktivno usmerjajo v razvoj, inovacije pa prinašajo napredek, se ustvari tisto pravo ravnovesje med stabilnostjo in prilagodljivostjo.

Organizacija takrat ne deluje reaktivno, temveč soustvarjalno, kot sistem, ki zna sproti razvijati svojo moč.

Če spremembe vodimo brez posluha za ljudi, se izgubi smer. Če učenje zastane, se zmanjša sposobnost rasti. Če inovativnost ni podprta s kulturo zaupanja, ideje ostanejo neizrečene.

Prav zato razvoj teh treh področij ni le stvar učinkovitosti, temveč pogoj za dolgoročno uspešnost v svetu, kjer je edina stalnica sprememba. Pri tem pa je * vloga voditeljev izredno pomembna, saj ravno oni določajo, kako kakovostno se bo razvil kreativni in inovativni potencial sodelavcev. *Več o tem: Voditelj naj orkestrira ustvarjalna okolja in spodbuja njihovo stalno nadgradnjo

Vodenje v času digitalne pospešenosti, stalnih poslovnih preobratov, pa tudi vedno bolj prisotnega disruptivnega delovanja, zahteva povsem drugačne odzive in kompetence kot nekoč.

Poslovni svet, ki je vse bolj pogosto kompleksen in disruptiven, ne dopušča več statičnih struktur.

Uspešne so le tiste organizacije, ki spremembe vodijo skupaj z ljudmi. Agilnost v takšnem okolju pomeni sposobnost usklajenega delovanja v negotovosti. Vodje ne načrtujejo vsega vnaprej, temveč ustvarjajo pogoje, v katerih se timi lahko prilagajajo in učijo sproti.

Ključni elementi agilne organizacije so tako odprta komunikacija, zaupanje ter vključenost sodelavcev v procese sprememb.

Agilno ravnanje s spremembami ne pomeni nenehnega premikanja ciljev, temveč sposobnost ohranjanja jasne smeri tudi takrat, ko se poti spreminjajo. Takšne organizacije gradijo dinamične strukture, ki omogočajo hitro odločanje, transparentno komunikacijo in kolektivno odgovornost. Agilnost torej ni le tehnična kompetenca, ampak pomeni določeno stopnjo kulturne zrelosti. Sposobnost organizacije, da spremembe dojema kot naravni del svojega delovanja. *Več o tem: Agilno ravnanje s spremembami v d.V.U.C.A.d. svetu

Če je agilnost način odzivanja, je učenje način rasti.

Organizacije, ki sistematično vlagajo v razvoj talentov, ne gradijo le znanja, ampak sposobnost(i) za dolgoročno preživetje. Učenje postaja ključna valuta prihodnosti, saj se tehnologije, orodja in trgi spreminjajo hitreje, kot se jih lahko naučimo obvladovati po starem. Učeča se kultura je tista, v kateri ljudje ne čakajo na formalna izobraževanja, ampak se (stalno in proaktivno) učijo skozi delo, iz izkušenj in v sodelovanju s sodelavci. Takšna kultura temelji na psihološki varnosti: na okolju, kjer je dovoljeno postavljati vprašanja, priznavati neznanje in deliti napake kot vir skupnega napredka. Ko vodje spodbujajo mentorstvo, izmenjavo ter prenos znanj(a) in dostop do učnih virov, postane učenje del vsakodnevnega ritma organizacije. Razvoj talentov je zato več kot (le) kadrovska naloga. Je strateška naložba v (sistematičen razvoj) notranjega potenciala organizacije. Učenje omogoča, da se agilnost ne ustavi pri spremembah, ampak preraste v trajno sposobnost razvoja in praktično standardno delovanje organizacije. V okolju, kjer znanje hitro zastara, je prav sposobnost učenja tista, ki loči uspešne od povprečnih. *Več o tem: Kako organizacije gradijo učni ekosistem prihodnosti?

Ustvarjalnost je iskra, inovativnost pa proces, ki to iskro spremeni v rezultat. Agilne organizacije razumejo, da ustvarjalnost ni talent redkih posameznikov, temveč kolektivna sposobnost, ki raste v okolju zaupanja in odprtosti. Tam, kjer sodelavci čutijo, da njihov glas šteje, kjer imajo prostor za radovednost, raziskovanje in možnost preizkušanja, tam ideje ne zamrejo, temveč zaživijo in se (za)iskrijo. Inovativnost ne nastane iz navdiha, ampak iz sistema, ki omogoča eksperimentiranje brez strahu pred neuspehom. Organizacije, ki spodbujajo ustvarjalno kulturo, postavljajo čas za razmislek (t.i. TTT – time to think) ob bok operativi, ustvarjajo »varne prostore za ideje« in vrednotijo radovednost in pogum, ne le rezultate. Vodje pri tem igrajo ključno vlogo. So spodbujevalci (t.i. inovativni katalisti), mentorji in prvi, ki pokažejo, da se iz napak učimo, ne kaznujemo. *Več o tem: Voditelj kot kompas v času preobremenjenosti

Sodobne prakse inoviranja temeljijo na povezovanju različnih strok, generacij in perspektiv. Ideje se rojevajo tam, kjer se srečujejo različni pogledi. Organizacije, ki znajo ta preplet spodbuditi, hitreje zaznajo trende, učinkoviteje rešujejo težave in ohranjajo ustvarjalno energijo v središču svoje kulture. Ustvarjalnost in inovativnost sta zato več kot orodji za rast. Sta način razmišljanja, ki poganja napredek. Organizacije, ki ju sistematično negujejo, ne čakajo, da se prihodnost zgodi. One jo (proaktivno) ustvarjajo. *Več o tem: Kako lahko organizacije razvijajo svoj inovativni potencial?

Agilnost, učenje in inovativnost so trije temelji organizacij, ki znajo izzive spreminjati v (poslovne) priložnosti. Skupaj tvorijo notranji ekosistem produktivnosti, ravnovesje med hitrostjo, rastjo in ustvarjalnostjo, ki organizaciji omogoča, da se (ne samo) prilagaja, temveč hkrati tudi usmerja in soustvarja prihodnost.

Agilnost ni projekt. Je sistem delovanja, ki ga vodje ustvarjajo vsak dan. Njihova naloga ni (samo) pospeševati tempo sprememb, temveč sistematično razvijati in ohranjati prostor, v katerem se lahko ljudje učijo, prilagajajo in prispevajo ideje, ki premikajo organizacijo naprej.

Agilna organizacija ne stoji na procesih, ampak na kulturi in (zaželenih) vedenjih. Dober vodja oblikuje takšno organizacijsko kulturo, v kateri ljudje vidijo priložnosti, se učijo hitreje kot okolje in izboljšujejo hitreje kot konkurenca.

Prihodnost ni nekaj, kar se organizacijam preprosto zgodi. Ustvarjajo jo tisti, ki razumejo, da je njihova najmočnejša prednost v proaktivnem in odprtem načinu delovanja. V kulturi, ki spodbuja odzivnost, (stalno) učenje in inovativnost. Agilne organizacije ne čakajo na popolne razmere. Učijo se, se odzivajo (in po potrebi tudi) prilagajajo, predvsem pa se sproti izboljšujejo. Zato prihodnost pripada tistim, ki znajo izzive pretvoriti v priložnosti in znanje v delovanje.