Pet načel Adama Granta za sodobno vodenje

Na Ekonomski fakulteti smo imeli priložnost prisluhniti Adamu Grantu, enemu najvplivnejših mislecev sodobnega časa. Hvala CPOEF za povabilo in gostoljubje ter posebej Maši Madon, dr. Mihi Škerlavaju in Moniki Lapanja za odlično organizacijo dogodka. Tokratno srečanje je odprlo pomembno razpravo o tem, kako se voditeljstvo razvija v času stalnih sprememb. Rdeča nit se je vrtela okoli vprašanja: "Kako vodje danes razvijajo način razmišljanja, ki jim omogoča hitreje videti spremembe, hitreje prilagajati svoje odločitve in hitreje ustvarjati učenje v svojih timih?" Zbrali smo nekaj pomembnih razmišljanj in smernic, ki lahko krepijo našo voditeljsko zakladnico.

Glavno sporočilo srečanja je bilo presenetljivo preprosto in hkrati radikalno. Voditeljstvo prihodnosti se ne meri v tem, da smo prepričani. Meri se v tem, kako hitro prepoznamo, da je nekaj treba premisliti ponovno. Dvom v tem okviru ni odlašanje. Je preverjanje. Avtor je slikovito povzel tudi naslednje dejstvo. Ljudje, ki se ne strinjajo z nami, niso grožnja. So naše ogledalo. So tisti, ki »nam povejo, kar moramo slišati, ne tiste stvari, ki jih želimo slišati«. To je tudi bistvo kulture učenja. In prav ta kultura je danes ena ključnih razlik med organizacijami, ki napredujejo, in tistimi, ki obstanejo v poznanem udobju.

Vodja ne izgubi moči, ko dvomi

Adam Grant je voditeljem dal zelo jasen izziv. Ne varuj svojih prepričanj. Preveri jih. Dvom omogoča, da prepričanje obravnavamo kot hipotezo, ki jo je treba testirati, ne kot identiteto, ki jo je treba braniti. Ko vodja jasno pove »to vemo, to preverjamo, tega še ne vemo«, ne izpade šibek. Nasprotno. Deluje odgovorno, resno in usmerjeno k rezultatu. Tim takšnega vodje ne razume kot negotovega, temveč kot stabilnega. Preverjanje je del profesionalne higiene. Ko vodja ustvari prostor, v katerem je dvom dovoljen in celo zaželen, sproži proces, ki je ključen tudi za merjenje in razvoj notranjega potenciala organizacije. Ustvari pogoje za boljšo presojo in hitrejše učenje.

Najnevarnejši trenutek je trenutek popolne tišine

Na srečanju je zazvenelo tudi močno opozorila. Ko vas ljudje ne izzivajo več, to pomeni le, da si niste ustvarili zaupanja. Ustvarili ste tišino. In tišina v timih skoraj nikoli ni znak harmonije. Pogosto pomeni, da je realnost skrita. Ljudje ne postavljajo vprašanj, ker pričakujejo, da vodja ne želi slišati odgovora. Ko se vodja znajde v prostoru, kjer vsi prikimavajo, kjer ni več neprijetnih vprašanj in kjer se vsaka odločitev potrdi brez dvoma, se ne krepi stabilnost, temveč slabi pregled nad dejstvi. A. Grant je poudaril, da je prav odsotnost izziva eden najzgodnejših signalov, da voditelj ni več povezan z realnostjo. Ali kot je slikovito povzel preprosto dejstvo. Če vsi mislijo enako, nekdo ne razmišlja.

To je za organizacijo zelo občutljiv trenutek. Vodja mora opaziti, kdaj ljudje ne govorijo več odkrito, ampak samo ponavljajo tisto, kar misli on. Takrat odločitev ne temeljijo več na dejstvih, ampak na tem, kar želi slišati vodja. To je jasen znak, da se mora za trenutek ustaviti, preveriti svoje domneve in ponovno pogledati, kaj se v resnici dogaja.

Adam Grant je svoj nastop zgradil okoli petih izhodišč, ki spreminjajo način, kako vodimo in kako se učimo. Ni jih predstavil kot pravila, temveč kot mentalne modele. To so načini razmišljanja, ki odklepajo hitrejše razumevanje resnice, hitrejše učenje in hitrejšo prilagoditev. In prav zato so tako močno povezani tudi z našim delom na področju notranjega potenciala.

1 | Zgradimo mrežo izzivalcev

A. Grant je zelo jasno povedal. Bolj kot ljudi, ki se z nami strinjajo, moramo ceniti tiste, ki nam povedo to, kar moramo slišati. Temu pravi mreža izzivalcev. To niso nasprotniki. To so sodelavci, ki izzovejo idejo, ne človeka. Govorijo zato, da izboljšajo način dela, ne zato, da bi dokazovali sebe. V organizacijah jih pogosto napačno dojemamo kot težavne, ker postavljajo neprijetna vprašanja. A prav ta vprašanja sprožijo učenje, ki ga tišina nikoli ne bo. Ko jim vodja da prostor in jasen mandat, postanejo zrcalo, ki pokaže stvari, ki jih sam ne vidi. S tem ne izgubi avtoritete. Ravno nasprotno. Tim vidi, da ga zanima resnica in ne udobje. Pravilo pa ostane vedno enako. Če želiš napredovati, potrebuješ ljudi, ki te izzovejo. Če jih skušaš utišati, bo tvoj razvoj obstal. Vendar, pozor. Pomembno je vedeti, da ni vsak nesoglasje koristno. Preprost model štirih tipov pokaže, zakaj. Darovalec, ki se ne strinja, izziva zato, da izboljša idejo. Njegova vprašanja pomagajo razčistiti nejasnosti in okrepiti odločitev. Jemalec, ki se ne strinja, izziva zato, da izboljša sebe. Tak glas prinese več napetosti kot koristi, saj ga vodi predvsem ego. Darovalec, ki se strinja, ustvarja harmonijo in pomaga, da delo teče. Jemalec, ki se strinja, pa ustvarja iluzijo, ker potrjuje vodjo iz udobja ali strahu in ne iz prepričanja.

Zato mora vodja znati razlikovati med temi štirimi glasovi. Ni vsako vprašanje koristno in ni vsako strinjanje iskreno. Le ena skupina, darovalci, ki izzivajo z namenom izboljšati idejo, dejansko gradijo kulturo učenja. To je glas, ki ga mora vodja prepoznati, varovati in spodbujati. Organizacije z visokim notranjim potencialom razvijejo sposobnost ločevanja med izzivom, ki dviguje kakovost odločitev, in izzivom, ki jo znižuje. Najbolj dragocen glas ni glas strinjanja, temveč glas integritete.

2 | Kritiko spremenimo v učenje

Ena od ključnih misli je bila, da kritike ne smemo jemati kot napad, ampak kot priložnost za učenje. Sama po sebi ni koristna. Koristna postane šele, ko jo spremenimo v vprašanje. Ne v smislu, zakaj to ne deluje, ampak kaj se lahko iz tega naučimo. A. Grant je poudaril, da je kritika darilo, če jo znamo obravnavati kot podatek za prihodnost in ne kot dokaz napake. To se neposredno povezuje z notranjo agilnostjo. Organizacije, ki kritiko uporabljajo za učenje, se hitreje prilagajajo, lažje premagujejo izzive in hitreje uvajajo izboljšave. Kritika tako postane gorivo za razvoj.

3 | Ustvarimo psihološko varnost

Govorec je zelo jasno povedal, da psihološka varnost ni enako popustljivost. Ne pomeni, da lahko vsak reče karkoli in da je vse v redu. Pomeni le to, da lahko človek pove pomembno stvar, ne da bi ga bilo strah posledic. Hkrati pa še vedno veljajo jasna pravila, pričakovanja in odgovornost. Vodja torej ne izbira mehkobe. Izbira jasnost. Dodana je bila še ena pomembna misel. Vodja mora narediti prvi korak. Ko odkrito prizna, kaj želi izboljšati, ustvari okolje, kjer je povratna informacija nekaj normalnega in koristnega. Ljudje temu sledijo, ker vidijo, da lahko ranljivost in visoki standardi mirno stojijo drug ob drugem. Psihološka varnost je zato osnova hitrega učenja. Če je ni, ljudje molčijo. Ne sprašujejo, ne izzivajo, ne predlagajo. Ko pa je prisotna, se začnejo pogovori, pridejo ideje in pride napredek. Učenje postane del vsakdana in ne nekaj, kar se zgodi šele, ko gre kaj narobe.

4 | Ustvarimo psihološko varnost

A. Grant je zelo preprosto povedal, da vodje pogosto mislimo, da stvari razumemo bolje, kot jih v resnici. Pri tem pa spregledamo, koliko znanja, izkušenj in različnih pogledov že imamo v svojem timu. Raznolikost ni okras. Je orodje, ki nam pokaže stvari, ki jih sami ne bi nikoli videli. Neznano postane znano, ko vodja ustvari prostor, kjer lahko vsak pove, kar vidi on. Ljudje z različnimi izkušnjami pač opazijo različne stvari. In ravno to je poanta. Napredek ne nastane, ko vsi razmišljajo enako. Napredek nastane takrat, ko se pogovarjajo ljudje, ki vidijo svet drugače. Zato je naloga vodje, da spodbudi različne poglede, ne pa da jih zgladi in utiša.

5 | Premislimo svoj način razmišljanja

Na dogodku je posebej izstopalo sporočilo o tem, kako razumemo svoja prepričanja. Ključna misel je bila preprosta. Sprejmimo možnost, da se lahko motimo in ostanimo pripravljeni spremeniti svoje mnenje. To ni znak šibkosti. To je odgovornost. V tem razumevanju razmišljanje ni del naše identitete. Je proces. Pogosto pa svoje mnenje povezujemo s svojim egom in ga zato branimo tudi takrat, ko dejstva kažejo drugače.** Vodja, ki zna svoje prepričanje obravnavati kot hipotezo in ne kot resnico, ki jo mora braniti, ne izgubi stabilnosti. Pravzaprav jo pridobi**. Odloča na podlagi realnosti in ne preteklosti. To se popolnoma ujema z razumevanjem notranjega potenciala. Organizacije, ki ga znajo razvijati, se ne držijo starih vzorcev zato, ker so domači. Držijo se tistih, ki delujejo. In ko ti ne delujejo več, jih brez dramatike zamenjajo. To je agilnost v praksi.

Sodobni vodja ne napreduje zaradi svoje funkcije. Napreduje zaradi odnosov, ki jih vzpostavlja. A. Grant je v Ljubljani poudaril, da je razvoj voditeljstva vedno povezan s tremi odnosi. Z odnosom do lastnih prepričanj, z odnosom do ljudi, ki ga izzivajo, in z odnosom do sprememb, ki se dogajajo pred njegovimi očmi. Ti odnosi ne oblikujejo le sloga vodenja. Oblikujejo tudi notranji potencial organizacije, saj se timi vedno učijo od vodij, ne od dokumentov.

1 | Odnos vodje do lastnih prepričanj

Zrel vodja razume preprosto pravilo. Nič ni narobe, če tvoja prepričanja ne delujejo več in ne prinesejo dodane vrednosti. Prepričanja niso nekaj, kar je treba braniti. So delovna orodja. Delujejo, ali pa ne delujejo več. Zato pravi voditelj do njih nima čustvenega odnosa. Če vidi, da neka ideja ne daje več rezultatov, jo zamenja. Ne razlaga, zakaj bi morala še vedno veljati. Ne išče opravičil. Sprejme realnost in se premakne naprej. Tak pristop ustvari kulturo, kjer sodelavci vidijo, da je normalno popravljati stvari sproti. Da je normalno priznati, da nekaj ne deluje. In da se napredek začne takoj, ko vodja ne brani več tistega, kar je preživeto.

2 | Odnos vodje do ljudi, ki ga izzivajo

Vodenje postane bistveno lažje, ko vodja razume, da ne napreduje zaradi ljudi, ki mu prikimavajo. Napreduje zaradi tistih, ki si upajo povedati, kaj vidijo oni. To niso nasprotniki. To so sodelavci, ki izzovejo idejo, ne osebe. Ne govorijo zato, da bi dokazovali sebe, ampak zato, da bi bila odločitev boljša. Zato jih voditelj ne utiša in se jih ne izogiba. Dovoli jim, da pokažejo tisto, česar sam ne vidi. Tak glas ni napad, razumemo jo lahko kot korekcijo smeri. Ko voditelj da mandat takim ljudem, zmanjša tveganje ozkih, enodimenzionalnih odločitev in razširi svoj pogled tam, kjer ga najbolj potrebuje.

3 | Odnos vodje do sprememb

Sodobni svet ne čaka. Spremembe prihajajo prej, kot bi si želeli, in nikogar ne vprašajo, ali je pripravljen. Zrel voditelj zato ne išče varnosti v starih pravilih. Išče jo v svoji sposobnosti, da se prilagodi. Razume, da stabilnosti ne gradi togost, temveč odzivnost. Ko opazi, da se okoliščine premikajo, ne čaka, da ga realnost prisili k reakciji. Preveri podatke, posluša ljudi okoli sebe in prilagodi smer, preden ga sprememba prehiti. Nič dramatičnega. Samo razvija preprosto navado, da redno preveri, ali stvari še delujejo tako, kot bi morale.