Ko vodje postanejo ozko grlo organizacije

Zadnje poročilo o zavzetosti v svetu, zbrano v dokumentu Gallup State of the Global Workplace 2025, razkriva pomemben signal o stanju organizacijskega okolja po svetu. Globalna stopnja zavzetosti zaposlenih je v letu 2024 znašala 21 odstotkov, kar predstavlja padec za dve odstotni točki v primerjavi z letom 2023. Hkrati je delež zaposlenih, ki niso zavzeti, ostal na ravni 62 odstotkov, delež aktivno nezavzetih zaposlenih pa se je povečal na 17 odstotkov. Posebej zanimiv je tudi evropski kontekst. Evropa ima med vsemi regijami najnižjo stopnjo zavzetosti zaposlenih, ki znaša le 13 odstotkov. Kar 73 odstotkov zaposlenih v Evropi je nezavzetih, dodatnih 15 odstotkov pa aktivno nezavzetih. To pomeni, da velika večina zaposlenih pri delu ni čustveno vključena v organizacijo, zato zavzetost zaposlenih ostaja eden ključnih izzivov sodobnih organizacij.

Gallup opozarja, da je razlogov za takšen trend več. Eden pomembnejših je povečanje pritiska na vodje, predvsem na srednji management. Vodje so danes pogosto odgovorni za večje število nalog, večjo kompleksnost procesov in večje število odločitev, kar neposredno vpliva na njihovo sposobnost vodenja ekip. Dodatni izziv predstavlja prehod na nove modele dela. Hibridno delo je v številnih organizacijah povečalo operativno kompleksnost, ne da bi vedno okrepilo povezanost med zaposlenimi. Ob tem številni zaposleni poročajo tudi o utrujenosti po obdobju stalnih sprememb, ki so zaznamovale zadnja leta. Dolgotrajno prilagajanje novim načinom dela zmanjšuje psihološko energijo zaposlenih.

Raziskava kaže tudi na širše kazalnike počutja zaposlenih. Okoli 40 odstotkov zaposlenih poroča o visoki stopnji vsakodnevnega stresa, 22 odstotkov zaposlenih doživlja občutek osamljenosti, približno polovica zaposlenih pa aktivno ali pasivno spremlja druge zaposlitvene priložnosti. Takšna kombinacija padca zavzetosti, visoke stopnje stresa in povečane mobilnosti zaposlenih kaže, da je organizacijska klima danes bistveno bolj krhka kot pred nekaj leti.

Posebno zanimiv je tudi evropski kontekst. Gallup ugotavlja, da ima Evropa najnižjo stopnjo zavzetosti med vsemi regijami. Zaposleni v Evropi so pogosto opisani kot racionalno distancirani. To pomeni, da svoje delo opravljajo profesionalno in korektno, vendar do organizacije pogosto ne razvijejo močne čustvene povezanosti ali občutka pripadnosti.

Pomembno sporočilo raziskave pa je, da izziv zavzetosti ni povezan zgolj z zaposlenimi. Ključen dejavnik je tudi zavzetost vodij. Največji padec zavzetosti v zadnjem obdobju namreč ni bil zaznan pri sodelavcih, temveč pri vodjih. Stopnja zavzetosti vodij je padla z 30 na 27 odstotkov, pri mladih vodjih celo za pet odstotnih točk, pri voditeljicah pa za sedem odstotnih točk. Ta podatek je posebej pomemben, saj Gallup hkrati ugotavlja, da je približno 70 odstotkov zavzetosti timov neposredno odvisne od managerja. Če manager izgubi energijo in motivacijo, se to praviloma hitro prenese tudi na celoten tim. Vodenje ima tako multiplikativni učinek na organizacijsko okolje.

Sodobne organizacije od vodij pričakujejo vedno več. Poleg vodenja ljudi so pogosto odgovorni tudi za operativno koordinacijo dela, spremljanje kazalnikov uspešnosti, pripravo analiz, administrativne naloge ter usklajevanje med različnimi oddelki. Takšna razširitev odgovornosti pomeni, da se velik del organizacijskih odločitev in aktivnosti koncentrira pri relativno majhnem številu posameznikov.

Posledica je, da vodje postajajo pomembna točka, skozi katero poteka velik del organizacijskega delovanja. Ko je obseg nalog prevelik, se procesi upočasnjujejo, odločanje se podaljšuje, organizacijska prilagodljivost pa se zmanjšuje. Namesto da bi vodje delovali kot pospeševalci razvoja organizacije, lahko zaradi preobremenjenosti nehote postanejo omejitveni dejavnik. Ključno sporočilo sodobnih raziskav vodenja je zato precej paradoksalno. Organizacije od vodij pričakujejo vodenje, usmerjeno v ljudi, vendar način organizacije dela pogosto vodjem tega sploh ne omogoča. Če želijo organizacije razvijati kakovostno vodenje, morajo vodje najprej razbremeniti dela, ki ne zahteva njihove neposredne vodstvene vloge.

V zadnjih letih se je organizacijsko okolje v številnih organizacijah močno spremenilo. Gallup v poročilu State of the Global Workplace 2025 ugotavlja, da je tipična organizacija v zadnjem petletnem obdobju doživela motnje skoraj na vseh ravneh delovanja. Med najpomembnejšimi dejavniki izpostavljajo povečano fluktuacijo po pandemiji, obdobje intenzivnega zaposlovanja in kasnejšega ohlajanja trga dela, hitro prestrukturiranje timov in oddelkov, zmanjševanje proračunov po koncu državnih spodbud, motnje v dobavnih verigah, spremenjena pričakovanja kupcev, pospešeno digitalno transformacijo ter nove zahteve zaposlenih glede fleksibilnosti in dela na daljavo.

Takšna kombinacija sprememb je bistveno povečala organizacijsko kompleksnost. V številnih organizacijah se je prav na ravni vodij skoncentriral velik del nalog, povezanih z usklajevanjem procesov, prilagajanjem novim razmeram in operativnim odločanjem. Posledično se spreminja tudi struktura njihovega vsakodnevnega dela.

Ko se organizacijska kompleksnost povečuje, se spreminja tudi vsakodnevno delo vodij. Njihov delovni čas je pogosto zapolnjen z usklajevanjem procesov, pripravo poročil in analiz, spremljanjem poslovnih kazalnikov, sodelovanjem na številnih sestankih, reševanjem operativnih zapletov, potrjevanjem različnih odločitev ter koordinacijo med oddelki. Takšna struktura dela pomeni, da pomemben del njihovega časa namenjajo upravljanju nalog, procesov in informacij, kar zmanjšuje prostor za aktivnosti, povezane z vodenjem ljudi.

Takšna razporeditev časa ima pomembne posledice za organizacijsko okolje. Aktivnosti, ki so ključne za razvoj organizacije, kot so pogovori o razvoju zaposlenih, redna povratna informacija, krepitev sodelovanja v timih ter ustvarjanje zaupanja v delovnem okolju, pogosto ostanejo v ozadju. Vodje tako vse več časa namenjajo upravljanju nalog, vse manj pa delu z ljudmi. Posledično se zmanjšuje prostor za razvoj zaposlenih, slabša se kakovost komunikacije v timih, organizacijska klima pa lahko postaja bolj krhka. Če želijo organizacije dolgoročno izboljšati zavzetost zaposlenih, morajo zato razmišljati tudi o strukturi dela vodij. Vodenje, usmerjeno v ljudi, namreč ni predvsem vprašanje kompetenc, temveč vprašanje časa, ki ga imajo vodje na voljo za delo z ljudmi.

Sodobne organizacije se soočajo z vse večjo kompleksnostjo. Tehnološke spremembe, nove oblike dela, večja mobilnost zaposlenih in hitro spreminjajoča se pričakovanja trga pomenijo, da organizacije danes delujejo v okolju stalnega prilagajanja. V takšnih razmerah postaja vse bolj očitno, da tradicionalni modeli vodenja, ki temeljijo predvsem na nadzoru izvajanja nalog in operativnem usklajevanju dela, ne zadoščajo več, kar nam očitno sporoča tudi padec globalne in še posebej evropske zavzetosti zaposlenih. Vodenje v sodobnih organizacijah zato vse manj pomeni upravljanje procesov in vse bolj pomeni razvoj ljudi ter ustvarjanje pogojev za sodelovanje in prilagajanje spremembam.

Kaj pomeni vodenje, usmerjeno v ljudi?

Prav v tem kontekstu se v zadnjih letih vse pogosteje pojavlja koncept human centred leadership oziroma vodenja, usmerjenega v ljudi. Temeljna ideja tega pristopa je, da organizacije niso predvsem sistemi procesov, tehnologij in struktur, temveč sistemi ljudi. Organizacijska uspešnost zato ni odvisna zgolj od učinkovitosti procesov, temveč predvsem od tega, kako dobro organizacija uporablja znanje, ideje in energijo svojih zaposlenih. Vodenje, usmerjeno v ljudi, pomeni premik od tradicionalne predstave vodje kot nadzornika dela k vlogi vodje kot razvijalca ljudi. Primarna naloga vodij zato ni upravljanje nalog, temveč ustvarjanje pogojev, v katerih lahko zaposleni razumejo izzive organizacije, sodelujejo pri iskanju rešitev in razvijajo svoje kompetence.

Takšen pristop zahteva drugačen način razmišljanja o vlogi vodij. Vodje morajo znati razumeti kompleksne situacije, spodbujati sodelovanje med različnimi strokovnjaki, odpirati prostor za nove ideje in ustvarjati okolje, v katerem lahko zaposleni prevzemajo več odgovornosti za razvoj dela. Pomemben element tega pristopa je tudi sposobnost vodij, da aktivno poslušajo zaposlene in razumejo njihove izkušnje, saj se prav na ravni vsakodnevnega dela pogosto skrivajo ključni vpogledi za izboljšanje organizacijskih procesov. Vodenje, usmerjeno v ljudi ima zato pomembno vlogo tudi pri organizacijskih spremembah. Kadar vodje pomagajo zaposlenim razumeti razloge za spremembe in jih vključujejo v iskanje rešitev, se zmanjšujeta negotovost in odpor do sprememb. Zaposleni tako ne doživljajo sprememb kot vsiljenih odločitev, temveč kot proces, v katerem lahko aktivno sodelujejo.

Human centred leadership zato ni zgolj nova zbirka vodstvenih tehnik, temveč sprememba v razumevanju vloge vodij v organizaciji. Vodja postaja predvsem povezovalec ljudi, razvijalec kompetenc in spodbujevalec sodelovanja, ki pomaga timom razumeti izzive ter skupaj iskati najboljše rešitve.

Če želimo razvijati vodenje, usmerjeno v ljudi, moramo najprej rešiti organizacijski problem preobremenjenosti vodij.

Čeprav se ideja vodenja, usmerjenega v ljudi, v teoriji zdi precej jasna, se v praksi številne organizacije soočajo z pomembnim paradoksom. Od vodij se pričakuje, da razvijajo zaposlene, gradijo zaupanje v timih in spodbujajo sodelovanje, hkrati pa je njihovo delo pogosto močno obremenjeno z operativnimi nalogami. Ko je delovni čas vodij zapolnjen z administracijo, poročanjem in usklajevanjem procesov, se prostor za delo z ljudmi hitro zmanjša. Če želijo organizacije razvijati vodenje, usmerjeno v ljudi, morajo zato spremeniti tudi način organizacije dela vodij. Eden ključnih korakov je razbremenitev vodij operativnega dela, ki ne zahteva njihove neposredne vodstvene vloge. Del nalog, povezanih z administracijo, poročanjem ali operativnim usklajevanjem procesov, je mogoče prenesti na druge organizacijske vloge ali podpreti z digitalnimi orodji.

Drugi pomemben korak je večja porazdelitev odgovornosti znotraj timov. Vodenje, usmerjeno v ljudi, temelji na predpostavki, da zaposleni niso zgolj izvajalci nalog, temveč pomemben vir znanja in idej. Vodje zato spodbujajo sodelovanje pri odločanju, vključujejo zaposlene v reševanje problemov ter ustvarjajo okolje, v katerem lahko posamezniki prevzemajo več odgovornosti za razvoj dela. Pomemben element takšnega pristopa je tudi premik v načinu sprejemanja odločitev. Namesto da se večina odločitev koncentrira na ravni vodij, se del odločanja premakne bližje mestu nastanka problemov. S tem se poveča hitrost odločanja, hkrati pa zaposleni dobijo več občutka vpliva na svoje delo.

Tretji element je sistematičen razvoj vodstvenih kompetenc, ki podpirajo delo z ljudmi. Vodje morajo znati ustvarjati prostor za odprt dialog, spodbujati sodelovanje v timih, razvijati potencial zaposlenih ter pomagati timom pri soočanju z negotovostjo in spremembami. Takšne kompetence postajajo vse pomembnejši del razvoja vodij.

1. Več časa za razvoj zaposlenih in coaching oziroma premik od operativnega nadzora k razvoju

Če želijo organizacije razvijati vodenje, usmerjeno v ljudi, morajo vodjem omogočiti več časa za delo z zaposlenimi. V številnih organizacijah vodje večino časa namenjajo operativnim nalogam, poročanju in koordinaciji procesov. Posledično imajo premalo prostora za aktivnosti, ki imajo največji vpliv na razvoj organizacije, kot so razvojni pogovori, povratna informacija, mentorstvo in podpora timom. Organizacije zato vse pogosteje spreminjajo strukturo dela vodij in zmanjšujejo obseg operativnih nalog na vodstvenih mestih. S tem se vodjem omogoči več prostora za razvoj zaposlenih, kar postaja ena njihovih ključnih nalog. Organizacije, ki uvajajo tak pristop, pogosto sistematično načrtujejo čas za takšne pogovore in jih vključijo v redno strukturo dela vodij.

2. Vključevanje zaposlenih v reševanje organizacijskih problemov

Druga pomembna sprememba je premik od modela, v katerem večino odločitev sprejemajo vodje, k modelu, v katerem zaposleni aktivno sodelujejo pri reševanju problemov. V številnih organizacijah se še vedno pričakuje, da vodje sami najdejo odgovore na večino vprašanj. Vodenje, usmerjeno v ljudi, pa izhaja iz predpostavke, da imajo zaposleni pogosto najboljši vpogled v konkretne probleme, saj so najbližje procesom in strankam. Vodje zato vse pogosteje delujejo kot moderatorji razprav in povezovalci strokovnjakov, ki pomagajo timom skupaj iskati rešitve. Namesto da sami podajajo odgovore, postavljajo vprašanja, spodbujajo razmišljanje in omogočajo, da se različna znanja v organizaciji povežejo v skupne rešitve. Tak pristop ima pomemben učinek tudi na zavzetost zaposlenih. Ko imajo zaposleni možnost prispevati ideje in sodelovati pri odločanju, se poveča njihov občutek vpliva na delo in odgovornosti za rezultate.

3. Gradnja psihološko varnega okolja za učenje in eksperimentiranje

Tretja pomembna praksa je ustvarjanje delovnega okolja, v katerem lahko zaposleni odkrito izražajo ideje, postavljajo vprašanja in opozarjajo na probleme. V organizacijah, kjer je prisotna močna hierarhija ali strah pred napakami, zaposleni pogosto zadržujejo informacije ali se izogibajo predlaganju novih rešitev. Posledica je manj inovativnosti in počasnejše prilagajanje organizacije na spremembe. Vodje imajo pri tem ključno vlogo. Z načinom komunikacije, odzivom na ideje zaposlenih in odnosom do napak ustvarjajo okolje, v katerem se zaposleni počutijo dovolj varne, da lahko eksperimentirajo in predlagajo izboljšave.

1. Razlaga širšega konteksta in smisla dela

Zavzetost sodelavcev razvijam lahko tako, da jim pomagam razumeti, kaj se v organizaciji dogaja, zakaj prihaja do sprememb in kako je njihovo delo povezano s širšimi cilji organizacije. Ko sodelavci razumejo smisel svojega dela in vidijo, kako njihov prispevek vpliva na uspešnost organizacije, se poveča tudi njihov občutek pomembnosti in pripadnosti.

2. Postavljanje vprašanj, ki spodbujajo razmišljanje

Zavzetost sodelavcev lahko razvijam tudi tako, da jih vključujem v razmišljanje o problemih in možnostih za izboljšave. Namesto da vedno ponujam odgovore, postavljam vprašanja, ki spodbujajo razpravo in iskanje rešitev. Tak način dela povečuje občutek vključenosti zaposlenih ter spodbuja razvoj njihovih kompetenc.

3. Aktivno poslušanje zaposlenih

Kot vodja lahko zavzetost sodelavcev krepim tudi z aktivnim poslušanjem. Pomembno je, da sistematično zbiram vpoglede sodelavcev, še posebej tistih, ki so najbližje vsakodnevnim procesom dela. S tem pridobim dragocene informacije o izzivih v organizaciji, hkrati pa sodelavcem pokažem, da so njihova mnenja pomembna.

4. Spodbujanje učenja in eksperimentiranja

Pomemben način razvijanja zavzetosti je tudi ustvarjanje okolja, v katerem lahko sodelavci razvijajo nove ideje in preizkušajo različne pristope. Kot vodja lahko spodbujam eksperimentiranje, podporo učenju in deljenje izkušenj. Takšno okolje krepi občutek razvoja in spodbuja inovativnost.

5. Podpora zaposlenim pri soočanju s spremembami

V obdobjih sprememb imajo vodje pomembno vlogo pri ohranjanju zavzetosti zaposlenih. Kot vodja lahko sodelavcem pomagam razumeti spremembe, zmanjšujem negotovost ter jih podpiram pri prilagajanju novim načinom dela. Takšna podpora povečuje občutek stabilnosti in zaupanja v organizaciji.

»Preden postaneš vodja, je uspeh predvsem v tem, da razvijaš sebe. Ko postaneš vodja, pa je uspeh predvsem v tem, da razvijaš druge.« - Jack Welch