Konkurenčnost na trgu se začne znotraj organizacije

Pred nekaj leti je hitro rastoče tehnološko podjetje doživelo izjemen preboj. Njihov inovativni produkt je bil v nekaj mesecih prodajna uspešnica, tržni deleži so rasli, mediji so jih razglašali za zgodbo o uspehu. Zunanji svet je videl dinamično, sodobno in samozavestno organizacijo, ki obvladuje prihodnost.

Znotraj podjetja pa se je, predvsem po inerciji, začel povsem drugačen proces. Oddelek za razvoj ni več vedel, katere funkcionalnosti so prodajalci obljubljali strankam, podpora je delovala na robu zmogljivosti, vodje pa so bili ujeti med pritiski nadrejenih in zmedenostjo sodelavcev. Sestanki so se množili, a jasnosti je bilo vedno manj. Komunikacija se je preusmerila v razlage in interpretacije/zagovarjanja svojih stališč, namesto v sodelovanje in iskanje priložnosti za izboljšave. Ljudje so delali vse več, a vse manj skupaj.

Ko so v enem letu izgubili nekaj ključnih strokovnjakov in pomembnega partnerja, se je pokazalo, da težava ni bila v trgu, temveč v notranji povezanosti. Produkt je bil dober, ljudje sposobni, a organizacija je izgubila pretočnost, produktivnost in posledično tudi zaupanje (internih in posledično eksternih deležnikov). Energija, ki je prej poganjala inovacije, se je preusmerila v popravljanje nesporazumov in reševanje konfliktov.

Ta zgodba se lahko zgodi vsakomur. Ko organizacija raste hitreje kot zori njena kultura, se začnejo notranje razpoke kazati tudi navzven. In takrat postane jasno, da konkurenčnost ne nastane na trgu, temveč v tem, kako usklajeno, pregledno in zrelo delujemo od znotraj.

Konkurenčnost se je v zadnjih letih spremenila bolj, kot bi si mnogi priznali. Nekoč so jo določali produkti, cene in tržne kampanje. Danes jo vse pogosteje določajo odnosi, zaupanje, hitrost odločanja in sposobnost ljudi, da se povezujejo v skupen namen. V času, ko imajo organizacije dostop do podobnih tehnologij, kapitala in orodij, postaja prava razlika v tem, kako usklajeno, učinkovito in verodostojno delujejo od znotraj.

Organizacije, ki razumejo to spremembo, gradijo konkurenčnost na drugačnih temeljih. Njihova moč ni več v tem, kaj imajo, ampak v tem, kako povezujejo svoje notranje potenciale v enoten sistem. V takšnih organizacijah informacije tečejo brez zastojev, energija se usmerja tja, kjer ustvarja vrednost in ugled navzven odraža realno notranje stanje. Ko so ti trije elementi v ravnovesju, postane konkurenčnost naravna posledica notranje zrelosti. Kadar pa eden od njih odpove se razpoke posledično pokažejo tudi na trgu.

Sodobni trendi jasno kažejo, da je konkurenčnost vse bolj socialno in kulturno pogojena. McKinsey, Deloitte* in drugi raziskovalni centri že več let opozarjajo, da je največji vir tržne prednosti pri tistih organizacij, ki znajo povezati kulturo, vodenje in izkušnjo sodelavcev. Hitrost prilagajanja, inovativnost in odpornost niso več rezultat strategij, ampak zaupanja, pretočnosti informacij in občutka, da vsi razumejo skupni cilj. Zunanje prednosti (tehnologija, produkti, cene) so hitro posnemljive. Notranje ravnovesje pa je unikatno. Ko organizacija razvije notranjo koherenco (skladnost med tem, kar govori, kar dela in kar ljudje občutijo), se to spontano prelije v tržno prepoznavnost. Kupci, partnerji in kandidati ne reagirajo več le na sporočila blagovne znamke, temveč na občutek avtentičnosti, ki ga zaznajo v odnosih, načinu delovanja in odzivnosti. Zato konkurenčnost na trgu danes ne izvira toliko iz stalnega iskanja popolnosti, ampak vedno bolj iz pristnega in verodostojnega notranjega delovanja. Iz tega, da organizacija zna biti hitra, transparentna in zanesljiva, ter stoji za svojimi obljubami do deležnikov. Ne zato, ker mora, temveč ker zna delovati kot povezan organizem. * Vir: Deloitte, The future belongs to the adaptable, (pridobljeno 4. 11. 2025)

V okviru merjenja notranjega potenciala | 360Potencial | ta koncept imenujemo notranji ekosistem konkurenčnosti. Gre za preplet treh področij: komunikacija ter dostopnost informacij, ki ustvarja pretočnost informacij in zaupanje, učinkovitost dela, ki pretvarja notranjo energijo v rezultate in ugled delodajalca, ki odraža kulturo in gradi zaupanje trga. Ta trikotnik deluje kot notranji motor konkurenčnosti. Ko je vsak del v ravnovesju, organizacija deluje z večjo stabilnostjo in odzivnostjo, hkrati pa je navzven prepoznana kot zanesljiv, privlačen in kredibilen partner. Če komunikacija zastane, se izgubi smer. Če učinkovitost pade, se energija razprši. Če ugled temelji na površini, se zaupanje sesuje. Ravno zato je razvoj teh področij bistven za ohranjanje stabilnosti in konkurenčnosti v današnjem turbulentnem poslovnem okolju.

V zadnjih letih so se organizacije znašle v okolju, kjer je zunanja predvidljivost izginila. Trgi so nestabilni, tehnologije se hitro spreminjajo, pričakovanja sodelavcev so postala bolj kompleksna. V takšnem svetu konkurenčnost ne temelji več na hitrosti rasti, temveč na odpornosti sistema*. Na zmožnosti, da organizacija deluje skladno tudi, ko se okoliščine spremenijo. Konkurenčnost na trgu se zato vedno bolj meri po tem, koliko notranje kohezije organizacija ohranja, ko se zunanje okolje spreminja. To je nova paradigma konkurenčnosti: manj nadzora, več povezovanja, manj reaktivnega delovanja in več organizacijske zrelosti. * več o tem: Želite boljšo psihološko vitalnost in odpornost vaših sodelavcev? Začnite graditi privlačno delovno okolje.

Konkurenčnost se začne z odprto komunikacijo. Ne s količino sporočil, temveč s kakovostjo razumevanja. Organizacije, ki znajo ustvariti pregledne tokove informacij, pridobijo ne le hitrejše odločanje, ampak tudi višjo stopnjo zaupanja. Pretočnost informacij je danes enako pomembna kot pretočnost kapitala. Brez nje se procesi upočasnijo, sodelovanje oslabi, kultura pa se zapre sama vase. V času, ko umetna inteligenca že razvršča podatke in ustvarja poročila, bo prava konkurenčna prednost v tistem, česar tehnologija ne more nadomestiti. V poslušanju, empatiji in razlagi. Organizacije, ki znajo ustvariti kulturo, kjer se ljudje čutijo slišane, se lažje povezujejo, učijo in izboljšujejo. To ni le stvar komunikacijskih kanalov, temveč organizacijske zrelosti. Sposobnosti, da se vodje in sodelavci pogovarjajo o resničnih temah, tudi o tistih, ki niso udobne. Več o tem: Notranja komunikacija kot ogledalo kulture

Drugi gradnik konkurenčnosti je učinkovitost našega dela. A ne tista, ki se meri po številu ur, temveč tista, ki meri učinek. Resnično učinkovite organizacije razumejo razliko med delati več in delati pametneje. Učinkovitost danes pomeni znati usmeriti energijo tja, kjer nastaja največja dodana vrednost. V inovacije, izboljšave, sodelovanje in razvoj. Znotraj notranjega potenciala učinkovitost odraža stopnjo usklajenosti med ljudmi, cilji in načini dela. Ko ti trije zobniki delujejo sinhrono, sistem deluje brez trenja. Ljudje razumejo svoj namen, procesi tečejo gladko in odločanje je hitro. Ko pa se zobniki vrtijo vsak zase, brez skupnega cilja, se izgublja smisel, narašča utrujenost in učinkovitost postane sama sebi namen. Zato je sodobna učinkovitost dela vse manj povezana z nadzorom in vse bolj z zrelostjo kulture. V okolju, kjer so prioritetne jasno postavljene, kjer ljudje razumejo “zakaj” za vsak “kaj”, se učinkovitost dela ne meri več v hitrosti, temveč v smislu. In prav ta smisel ustvarja konkurenčno prednost, ker usmerja pozornost k resnični vrednosti, ne k navidezni zaposlenosti. Več o tem: Želite izkoristiti vaš celoten potencial? Naredite prehod od pridnosti k umnosti

Tretji gradnik konkurenčnosti je ugled. To je tista oblika kapitala, ki jo je najtežje zgraditi in najlažje izgubiti. Ugled delodajalca danes ni več stvar kampanj, ampak rezultat izkušnje sodelavcev. V svetu, kjer se meje med notranjim in zunanjim brišejo, postane izkušnja zaposlenih neposredno vidna javnosti. Vsaka interakcija (objava, pogovor, priporočilo) postane del zgodbe o tem, kdo smo kot organizacija. Zato sodobne organizacije gradijo ugled od znotraj. Ne začnejo pri komunikacijskih agencijah, temveč pri kulturi spoštovanja, preglednosti in psihološke varnosti. Ko se besede in dejanja ujemajo, se to občuti navzven. Zunanji svet danes hitro prepozna razkorak med vtisom in resničnostjo. Kadar je organizacija avtentična, njeno zaupanje raste kot tiha, a trdna valuta. Ugled tako postaja zunanji dokaz notranje skladnosti. Pove, ali je kultura res zrela, ali deluje v skladu z vrednotami in ali ljudje čutijo ponos, da so njen del. Več o tem: Ugled organizacije je ogledalo njenega notranjega delovanja

Konkurenčnost organizacije torej temelji na ravnovesju treh ključnih področij: komunikacije in dostopnosti informacij, učinkovitosti dela ter ugleda delodajalca. Ta področja skupaj ustvarjajo notranjo moč, ki se izraža v zaupanju, inovativnosti in prepoznavnosti na trgu.

Vodja je danes ključen člen notranje stabilnosti organizacije. Njegova vloga ni več v tem, da pozna vse odgovore, temveč da zna ustvariti pogoje, v katerih odgovore najde tim. V času, ko se konkurenčnost gradi znotraj organizacije, postane njegova glavna naloga ohranjati pretočnost informacij, zaupanje in občutek skupnega smisla.

To niso “mehke” prakse, temveč mehanizmi stabilnosti. Organizacijo ne ogrožajo spremembe v okolju, ampak razpoke v notranjih odnosih. Vodja, ki zna prepoznati in zapirati te razpoke, ohranja organizacijo konkurenčno ne glede na zunanje okoliščine.

Organizacije prihodnosti bodo tiste, ki bodo znale prepoznati, da konkurenčnost ne nastane v marketingu, temveč v trenutku, ko sodelavec razume, zakaj njegovo delo šteje. Ko komunikacija povezuje, učinkovitost usmerja in ugled odraža resnico, konkurenčnost ne potrebuje več dodatnih razlag. To se preprosto vidi.